Tại sao mọi người phát triển chiến lược của chúng tôi? (Phần II)

Tại Qonto, chúng tôi tin rằng chất lượng công việc của chúng tôi sẽ chỉ đến từ những nhà tư tưởng vĩ đại và chúng tôi sẽ thắng thế chỉ khi mọi người phát triển khi công ty phát triển. Bài viết này cho bạn biết thêm về hành trình xây dựng mô hình công ty của chúng tôi khi chúng tôi mở rộng quy mô.

Nhấn vào đây để đọc Phần I của bài viết này.

Các phần sau đây đưa ra bốn ví dụ về cách chúng tôi lấy cảm hứng từ các nguyên tắc của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) làm cơ sở để kích hoạt Phát triển con người trong bốn nhóm Qonto khác nhau (Hỗ trợ nhân sự, công nghệ, sản phẩm và khách hàng). Mỗi đội có phương pháp làm việc riêng (được xây dựng hữu cơ) nhưng trong cùng một thực tiễn cốt lõi.

1) Tạo sự liên kết: quản lý trực quan

Tại một số thời điểm, quản lý nhân sự của Qontoiên, Sarah, đã phải đối phó với 38 cơ hội việc làm chỉ với hai người quản lý thu nhận tài năng trong nhóm (Marjorie và Tanguy). 38 cơ hội việc làm! Nhưng làm thế nào để họ biết phải làm gì vào bất cứ lúc nào và tránh sự hỗn loạn?

Các phương pháp nhanh nhẹn thực hiện những gì được gọi là các cuộc họp của Daily Daily. Ba vấn đề chính mà chúng tôi gặp phải là: (1) mọi người có xu hướng làm hàng ngày mà không có sự ưu tiên trong kinh doanh (ví dụ, hôm qua tôi đã làm điều này và hôm nay tôi sẽ làm điều đó), (2) các nhà quản lý không ' T dành thời gian để giải quyết các vấn đề của nhóm mỗi ngày (họ chờ đợi các cuộc họp hồi cứu hai tuần một lần) và (3) nhóm tập trung hơn vào việc làm cho quá trình hoạt động thay vì thực sự suy nghĩ. Chúc mừng về đội phản diện! Vậy làm thế nào để chúng ta đơn giản giải quyết điều đó?

Lúc đầu, Sarah thiết lập một môi trường trong đó cô có thể tham gia một cách tự nhiên với Marjorie và Tanguy. Cô quyết định chuyển sang quản lý trực quan để thể hiện tốc độ nên thực hiện các kế hoạch, để trực quan hóa hội đồng Kanban của chúng tôi với các ứng cử viên đang diễn ra và có một cái nhìn rõ ràng về các ưu tiên. Trước đó, cô có xu hướng sử dụng độc quyền SaaS, chẳng hạn như Trello hoặc Lever (ATS), để tổ chức công việc của nhóm mình nhưng điều đó tạo ra vấn đề: các ưu tiên chính dễ bị mất trong hộp đen và quan trọng nhất là nhóm nhân sự không chia sẻ điểm duy nhất của sự thật về những gì nên được thực hiện tiếp theo. Không có giao diện rõ ràng, không ai có thể giao tiếp tự nhiên.

Ví dụ về hình ảnh mà nhóm nhân sự sử dụng để tạo sự liên kết

Điều thứ hai Sarah làm là thiết lập một môi trường trong đó nhóm có thể tham gia thường xuyên hơn. Để làm điều đó, chúng tôi quyết định gặp nhau mỗi ngày:

  • Vào buổi sáng (trong 15 phút), để đồng ý và hình dung về những gì sẽ là thành công cá nhân của chúng ta trong ngày, và đảm bảo rằng chúng phù hợp với các ưu tiên của Qonto, và có thể tiếp cận được. Nó thường bắt đầu bằng cách kiểm tra các ứng cử viên gần nhất với Ưu đãi của Google đã gửi trên bảng Kanban, đứng cạnh Bảng thành công.
  • Vào buổi chiều (trong 5 phút10 phút), để thảo luận về các vấn đề tiềm ẩn gặp phải vào buổi sáng và để giải quyết chúng một cách nhanh chóng để mọi người có thể thành công.

Điều đáng nói là Qonto sử dụng khái niệm thời gian để biết ai đó đến trễ (chứ không phải KPI năng suất), và do đó, như một cảnh báo để thông báo rằng có một vấn đề mà ban quản lý có thể giúp khắc phục (giống như cách bạn sẽ lo lắng nếu bạn của bạn đến muộn để ăn trưa!).

Những lợi ích của các cuộc họp thành công của chúng tôi là gì? Chúng tôi gặp nhau trước hình ảnh của mình và chúng tôi đảm bảo với tư cách là một đội mà mọi người thành công đều phù hợp với các ưu tiên của công ty. Ngoài việc tạo ra sự sắp xếp giữa nhóm và khách hàng, quản lý trực quan giúp sắp xếp thành công của người quản lý với các mục tiêu của đồng đội. Người quản lý có trách nhiệm chính trở nên khá rõ ràng: giúp nhóm thành công theo đúng chủ đề.

2) Xây dựng niềm tin: Andon

Trong dự án công nghệ điển hình, đầu vào chất lượng kém không được phát hiện và giải quyết dọc theo dòng chảy mà là ở cuối hoặc ở giữa các cột mốc lớn. Điều này có hai tác động tiêu cực:

  • Nhóm tập trung nhiều vào việc làm lại hơn là tạo ra giá trị cho khách hàng.
  • Đồng nghiệp bị bỏ lại một mình với các vấn đề của họ trong một thời gian dài, ngăn họ giao việc thường xuyên và họ nên tự hào. Nói tóm lại, họ không có công cụ để đạt được thành công.

Tôi chắc chắn bạn đã quen thuộc với một trong những tình huống sau: một nhà thiết kế đã không cung cấp tất cả các tài sản cần thiết, một anh chàng sản phẩm đã không viết thông số kỹ thuật có tính đến một số khía cạnh nhất định (và vé Jira được đặt trên phạm vi phát triển. đã bắt đầu!), một nhà phát triển bắt đầu viết mã mà không lường trước được sự phức tạp của một tính năng, v.v. Trường hợp xấu nhất, ban quản lý tiếp tục gây áp lực để duy trì thời hạn và kết thúc việc vận chuyển tính năng mà không khắc phục được sự cố. Nó tạo ra lỗi và tăng số lượng vé CS: mọi người đều buồn, một số người từ chức bộ phim truyền hình lớn của ông lớn! Cuối cùng, một tính năng đơn giản chỉ cần một tuần để phát triển có thể mất tới sáu tuần để xuất xưởng và trong quá trình đó, bạn sẽ tăng rủi ro để giết chết niềm tin mà bạn đã xây dựng giữa các nhóm và với khách hàng của mình. Đi giải thích bảng của bạn :)

Đó là lý do tại sao tại Qonto, chúng tôi đặt mục tiêu cung cấp mọi thứ ngay lần đầu tiên. Công thức là tận dụng triết lý dừng và sửa lỗi của Jidoka, được gọi là Andon. Marc-Antoine, CTO của chúng tôi, đã triển khai Andon trong nhóm công nghệ ngay khi anh gia nhập công ty: mỗi khi đồng đội của anh gặp phải vấn đề về chất lượng (một tình huống bất thường về vụng trộm), họ ngừng làm việc ngay lập tức, hiểu điều gì đang xảy ra và tại sao , khắc phục vấn đề, và sau đó, quay trở lại công việc của họ. Một phần trách nhiệm của Marc-Antoine, cùng với các Nhà lãnh đạo công nghệ là sẵn sàng giúp họ tìm giải pháp.

Tại sao điều đó lại quan trọng? Bên cạnh việc tạo ra một nhóm hiệu quả hơn, Andon phát triển mối liên kết chặt chẽ giữa ban quản lý, cam kết phản ứng và giúp đỡ, và nhóm: nó gọi là Trust, với số vốn T.

3) Cài đặt ổn định: hệ thống kéo

Bây giờ, hãy để tập trung vào nhóm sản phẩm của chúng tôi. Chu trình sản xuất thường được chia thành hai giai đoạn lớn: (1) phần sản phẩm, trong đó nhu cầu của khách hàng được xác nhận và giải pháp được đề xuất, và (2) phần công nghệ, trong đó các nhà phát triển mã hóa giải pháp được chọn. Một năm trước, chúng tôi đã ở trong một tình huống mà nhóm sản phẩm cung cấp thông số kỹ thuật với tốc độ mà nhóm công nghệ không thể theo kịp. Kết quả là, hàng loạt các tính năng đang chờ phát triển ngày càng lớn hơn.

Điều này trở thành một vấn đề lớn. Đối với bất kỳ nhà xây dựng sản phẩm nào, hàng tồn kho Qontoiến đắt tiền vì nó tạo ra sự lỗi thời. Chẳng hạn, một nhà phát triển bắt đầu mã hóa một tính năng đã được chỉ định ba tháng trước nhưng sớm nhận ra rằng một phần lớn trong số đó thực sự đã lỗi thời và đòi hỏi nhiều công việc phải làm lại. Do đó, thay vì tạo ra giá trị cho khách hàng, nhà phát triển giờ đây bắt đầu dành phần lớn thời gian để vá thông số kỹ thuật.

Bằng cách áp dụng nguyên tắc Hệ thống kéo, chúng tôi đã tìm ra cách để làm cho các nhóm khác nhau làm việc với cùng một tốc độ, giảm các cổ phiếu ở mỗi bước. CTO của chúng tôi cùng với Trưởng bộ phận sản phẩm và các nhà lãnh đạo công nghệ của chúng tôi đã quyết định thử.

Điều đầu tiên họ làm là làm cho cổ phiếu hiển thị. Trong một nhóm với 50 nhà phát triển và 10 người sản phẩm, thật khó để biết liệu chúng tôi có làm việc đúng hay không và các tính năng đã sẵn sàng để phát triển. Họ quyết định sử dụng thẻ Kanban để hiển thị kho tính năng cho từng nhóm của chúng tôi và các tính năng mà nhóm sản phẩm hiện đang làm việc.

Ví dụ về bảng mà nhóm Front-End của chúng tôi sử dụng để cho cả nhóm biết những gì nó hiện đang hoạt động và những gì sẽ tiếp theo (ở đây, chúng ta có thể thấy rằng có một vị trí có sẵn, có nghĩa là nhóm sản phẩm có thể bắt đầu chỉ định một tính năng cho đội này).

Sau đó, họ quyết định giới hạn cổ phiếu ở hai tính năng cho mỗi nhóm công nghệ. Nếu cổ phiếu đầy, nhóm sản phẩm phải làm việc trên các tính năng cho nhóm khác. Nếu cổ phiếu của tất cả các nhóm công nghệ đã đầy, nhóm sản phẩm sẽ ngừng hoạt động với các tính năng mới - họ luôn có nhiều việc khác để làm :) Khi có sẵn một vị trí, nhóm sản phẩm nhận được tín hiệu rằng nó có thể bắt đầu hoạt động tiếp theo đặc tính. Và như vậy.

Hệ thống Pull hoạt động như thế nào tại Qonto

Những lợi ích là gì? Đầu tiên, chúng tôi loại bỏ việc làm lại do lỗi thời. Thứ hai, chúng tôi tạo ra khả năng hiển thị bởi vì nhóm sản phẩm bây giờ biết những gì nó sẽ hoạt động tiếp theo và phù hợp với nhóm công nghệ. Kết quả là, chúng tôi mang lại sự ổn định cho đội.

4) Xây dựng văn hóa giải quyết vấn đề: Kaizen

Tại Qonto, chúng tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng chúng tôi không thể thành công mà không cải thiện mỗi ngày. Về cơ bản, chúng tôi cho mọi người thời gian để cải thiện cách họ làm việc và giải quyết vấn đề. Chúng tôi thấy ba mục tiêu chính đó:

  • Đào tạo mọi người để có được công việc tốt hơn và phát triển thành người giải quyết vấn đề thực sự
  • Tạo một biểu đồ xã hội nhỏ gọn trong đó các đồng đội tham gia với các nhà quản lý về các vấn đề cụ thể hàng ngày và thử nghiệm các ý tưởng mới
  • Phá vỡ các silo giữa các chức năng chắc chắn sẽ xuất hiện theo thời gian

Chúng tôi gọi Kaizen (nghĩa đen là cải thiện để cải thiện tốt hơn) cách chúng tôi đạt được những mục tiêu này. Bây giờ, tôi không nói về một phiên giải quyết vấn đề được thực hiện một lần trong một cuộc họp kéo dài 3 giờ trong một phòng họp thực tế. Trái lại, đó là cốt lõi của một thói quen hàng ngày, trong không gian mở, bao gồm phân tích các vấn đề và các giải pháp thử nghiệm / thực hiện.

Thực tế, làm thế nào mà làm việc? Vài tháng trước, nhóm Thành công khách hàng của chúng tôi nhận thấy rằng 31% vé được mở lại và chúng tôi càng mở lại, tỷ lệ hài lòng của khách hàng càng giảm (điều này khá tệ). Chúng tôi đã thấy một tiềm năng và quyết định bắt đầu một Kaizen để giảm 90% con số đó:

  • Chúng tôi tập hợp một nhóm gồm bốn người được sáng tác bởi Anne-Charlotte (đại lý CS), Astrid (quản lý CS), Xiway (quản lý dự án) và Germain (giám đốc hoạt động).
  • Chúng tôi bắt đầu gặp nhau 30 phút mỗi ngày để phân tích từng vé được mở lại và đưa ra giải pháp cho từng nguyên nhân gốc rễ.
  • Sau một vài tuần, nhóm Kaizen nhận thấy rằng vé mở lại được tạo ra chủ yếu là do chất lượng câu trả lời của chúng tôi không đủ tốt: vấn đề của khách hàng không được hiểu rõ, thiếu rõ ràng trong câu trả lời của chúng tôi, Câu hỏi thường gặp không được cập nhật, v.v.
  • Họ bắt đầu tự hỏi: câu trả lời CS nào tốt? Và sau khi đưa ra một đề xuất, tất cả trong số họ bắt đầu kiểm tra lý thuyết của họ và đào tạo những người khác phát triển kiến ​​thức về cách viết một vé tốt.

Sau sáu tuần, số lượng vé mở lại giảm từ 31% xuống 20%. Đồng thời, chúng tôi nhận thấy rằng những người tham dự Kaizen này bắt đầu phát triển không chỉ bí quyết mạnh mẽ trong công việc mà còn đào tạo các kỹ năng để truyền bá kiến ​​thức của họ. Gần đây, Anne-Charlotte hỏi chúng tôi rằng cô ấy có thể tham gia vào một người khác để tiếp tục cải thiện không. Wow, tôi biết Kung-fu!

Anne-Charlotte, Astrid và Germain phân tích vé mở lại trong một phiên Kaizen

Bạn nhận được điểm: khi nắm lấy tinh thần Kaizen, chúng tôi không cố gắng giải quyết độc quyền các vấn đề kinh doanh hoặc hoạt động; chúng tôi đầu tư thời gian vào việc phát triển con người và xây dựng văn hóa giải quyết vấn đề.

Tại sao nó tạo ra sự liên kết? Bởi vì khá nhiều đội tại Qonto đang điều hành Kaizen, có nghĩa là họ nói cùng một ngôn ngữ của người Hồi giáo và có thể thách thức nhau trong một môi trường lành mạnh. Điều gì là mạnh mẽ để quy mô một nhóm? Bởi vì chúng tôi đầu tư rất nhiều thời gian để huấn luyện mọi người trong việc học tập và đổi lại, họ dạy nó cho những người khác, không có quy trình hay quan liêu.

Nếu bạn muốn tìm hiểu thêm về cách nhóm công nghệ của chúng tôi sử dụng Kaizen, vui lòng đọc và vỗ tay vào bài viết của Marc-Antoine chanh về chủ đề này!

Làm thế nào để tạo ra sự phát triển con người?

Phiên bản Qonto xông của TPS :)

Khi Marc-Antoine cố gắng giải quyết các vấn đề chất lượng, trên thực tế, anh ta đang cố gắng làm cho các đồng đội của mình suy nghĩ sâu sắc về cách họ nên làm việc để tạo ra giá trị ngay lần đầu tiên. Khi Sarah nói về Just-in-Time, cô ấy đang khiến các nhóm của mình nghĩ về những cách để làm việc tốt hơn với nhau và cùng một tốc độ. Và khi Germain thử một cách tiếp cận khác, anh ta thực sự quan tâm đến sự phát triển của đội hơn là kết quả thực tế của Kaizen.

Tại Atonto, chúng tôi tin rằng chất lượng công việc của chúng tôi sẽ chỉ đến từ những nhà tư tưởng vĩ đại

Toyota nói rằng các sản phẩm tốt của Nhật Bản đến từ tư duy tốt. Tại Qonto, chúng tôi cũng tin rằng chất lượng công việc của chúng tôi sẽ chỉ đến từ những nhà tư tưởng vĩ đại. Bởi vì tài năng không phải là thứ chúng tôi có mà là thứ chúng tôi phát triển, chúng tôi tin rằng thành công của chúng tôi gắn chặt với khả năng của chúng tôi để thúc đẩy một môi trường học tập, nơi mọi người có thể trở nên tốt hơn mỗi ngày và tự hào về công việc của họ. Chúng tôi gọi đó là Phát triển con người, và đó là chiến lược của chúng tôi.