Chiến lược sản phẩm tốt là gì?

Chiến lược sản phẩm của bạn là gì? BẠN CẦN MỘT CHIẾN LƯỢC.

Khi tôi phát lại cảnh này trong đầu, tôi có thể nghe thấy CTO rất rõ tiếng la hét (chém nài) với nhóm sản phẩm của chúng tôi. Anh đã ở rìa. Chúng tôi đã thử nghiệm một mục tiêu rất cụ thể trong hai tháng và đã đạt được nhiều tiến bộ. Chúng tôi đã tìm hiểu rất nhiều về những gì ngăn người dùng đăng ký trên trang web, và rõ ràng hơn là chúng ta nên đi theo hướng nào. NHƯNG chúng tôi vẫn phải kiểm tra ý tưởng của mình.

Điều này đã không phù hợp với CTO bởi vì trong thực tế, anh ấy đã không muốn có một chiến lược, anh ấy muốn có một kế hoạch. Anh ấy muốn một danh sách những gì chúng tôi sẽ xây dựng, và khi chúng tôi sẽ xây dựng nó. Anh ấy muốn cảm thấy chắc chắn về những gì chúng tôi đã làm khi tất cả chúng tôi đến vào ngày mai, vì vậy anh ấy có thể đo lường sự tiến bộ của chúng tôi dựa trên số tiền chúng tôi đã xây dựng. Nó không phải là lỗi của anh ấy. Đây là cách chúng tôi được dạy để suy nghĩ về Chiến lược sản phẩm.

Hầu hết các công ty rơi vào cái bẫy nghĩ về Chiến lược sản phẩm như một kế hoạch xây dựng các tính năng và khả năng nhất định. Chúng tôi thường nói Chiến lược sản phẩm của chúng tôi là những thứ như:

  • Để tạo một nền tảng cho phép các nhà sản xuất âm nhạc tải lên và chia sẻ nhạc của họ.
  • Để tạo ra một hệ thống phụ trợ sẽ cho phép đội ngũ bán hàng quản lý khách hàng tiềm năng của họ.
  • Để tạo một mặt trước của trang web kênh tiếp thị cho người dùng mục tiêu của chúng tôi và chuyển đổi họ.

Đây là một chiến lược, đây là một kế hoạch. Vấn đề là khi chúng ta coi một chiến lược sản phẩm như một kế hoạch, nó sẽ hầu như luôn thất bại. Các kế hoạch không tính đến sự không chắc chắn hoặc thay đổi. Họ cho chúng ta một cảm giác an toàn sai lầm. Nếu chúng ta chỉ làm theo kế hoạch, chúng ta sẽ thành công! Thật không may, không có gì đảm bảo thành công ở đây. (Tôi ước có, công việc của chúng tôi sẽ dễ dàng hơn nhiều!)

Những sáng kiến ​​sản phẩm này không phải là xấu, chúng chỉ được truyền đạt không đúng lúc và với mục đích sai. Khi chúng ta tự khóa kế hoạch xây dựng một bộ tính năng (ehem, Roadmap), chúng ta hiếm khi dừng lại để đặt câu hỏi liệu những tính năng đó có phải là thứ phù hợp để xây dựng để đạt được mục tiêu của chúng ta hay không. Chúng tôi ngừng tập trung vào kết quả và đánh giá thành công của các đội bằng kết quả đầu ra.

Chúng tôi cần phải có một kế hoạch nhưng kế hoạch không nên xây dựng là tính năng xây dựng x. Trọng kế hoạch của chúng tôi phải đạt được mục tiêu kinh doanh của chúng tôi. Chúng ta cần chuyển từ suy nghĩ về Chiến lược sản phẩm như một thứ gì đó được quyết định từ trên xuống dưới, và thay vào đó là thứ gì đó được khám phá khi chúng ta tìm hiểu điều gì sẽ giúp chúng ta đạt được mục tiêu của mình.

Chiến lược sản phẩm là một hệ thống các mục tiêu và tầm nhìn có thể đạt được, phối hợp với nhau để sắp xếp nhóm xung quanh kết quả mong muốn cho cả doanh nghiệp và khách hàng của bạn.

Chiến lược sản phẩm xuất hiện từ thử nghiệm hướng tới một mục tiêu. Các sáng kiến ​​xung quanh các tính năng, sản phẩm và nền tảng được chứng minh theo cách này. Các KPI, OKR và các số liệu khác mà bạn đang đặt cho các nhóm của mình là một phần của Chiến lược sản phẩm. Nhưng, họ không thể tự tạo ra một chiến lược thành công.

Chúng tôi cần một vài điều cốt lõi để Chiến lược sản phẩm của chúng tôi thành công:

Tầm nhìn

Tầm nhìn là mức độ cao, tầm nhìn cuối cùng của bạn về nơi công ty hoặc ngành nghề kinh doanh sẽ đi. Trong các tập đoàn lớn, bạn muốn thu hẹp điều này vào ngành nghề kinh doanh hoặc hành trình của khách hàng. Trong các công ty nhỏ hơn, đây sẽ là tầm nhìn tổng thể của công ty và sản phẩm của bạn. Hãy suy nghĩ lâu dài ở đây, và giữ cho nó định tính. Đây là một cơ hội tốt để nói về các đối thủ cạnh tranh, khách hàng sẽ nhìn thấy bạn như thế nào và tham vọng mở rộng.

Thử thách

Thách thức là mục tiêu kinh doanh đầu tiên bạn phải đạt được trên con đường đến tầm nhìn dài hạn của bạn. Khu vực nào trong hành trình khách hàng hoặc kênh của bạn cần được tối ưu hóa trước tiên? Nó truyền thông như một mục tiêu chiến lược giúp liên kết và tập trung nhóm của bạn xung quanh một khía cạnh nhất định của phát triển sản phẩm. Điều này có thể là định tính hoặc định lượng. Cố gắng giữ những điều này vẫn còn trong điều khoản rộng, cấp cao. Đây là điều khó nhất đối với cá nhân tôi, nhưng hãy xem ví dụ dưới đây để biết rõ hơn.

Điều kiện mục tiêu

Điều kiện mục tiêu giúp phá vỡ Thử thách. Những thách thức được tạo thành từ những vấn đề nhỏ hơn mà bạn cần phải giải quyết trên đường đi. Chúng được đặt theo các số liệu có thể đạt được, có thể đo lường được. Khi bạn đặt điều kiện mục tiêu, nhóm của bạn không nên biết chính xác làm thế nào để đạt được nó vào ngày mai. Họ nên có một ý tưởng tốt về nơi bắt đầu nhìn qua.

Tình trạng hiện tại

Đây là những gì thực tế hiện tại được so sánh với Điều kiện mục tiêu. Nó cần được đo lường và định lượng trước khi công việc bắt đầu đạt được điều kiện mục tiêu đầu tiên.

Tất cả những điều này đóng góp cho một cái gì đó gọi là Lý thuyết trường hợp thống nhất, được giải thích rất độc đáo ở đây bởi Bill Costantino và Mike Rother từ Toyota Kata. Khi chúng tôi đang xây dựng sản phẩm, chúng tôi có một ngưỡng kiến ​​thức. Chúng tôi không thể bắt đầu vào ngày 1 và chính xác kế hoạch để đạt được tầm nhìn của chúng tôi. Có quá nhiều ẩn số và biến số. Thay vào đó, chúng tôi đặt mục tiêu trên đường đi, sau đó loại bỏ các chướng ngại vật thông qua thử nghiệm cho đến khi chúng tôi đạt được tầm nhìn.

Điều này được giải thích tốt nhất thông qua một ví dụ, vì vậy chúng tôi sẽ sử dụng Uber. Hãy để Giả vờ bạn là một Trình quản lý sản phẩm làm việc trên nền tảng cho phép các trình điều khiển đăng ký.

Tầm nhìn
Giám đốc điều hành đã tuyên bố rằng tầm nhìn của công ty là biến Uber thành sự thay thế giá rẻ và hiệu quả cho cả việc sở hữu một phương tiện và sử dụng phương tiện giao thông công cộng. (Anh ấy thực sự đã nói điều này trong một cuộc phỏng vấn, nhưng mọi thứ sau đó chỉ là giả thuyết).

Thử thách
Vì vậy, nếu chúng ta hiểu đúng về Tầm nhìn, Uber muốn mọi người sử dụng chúng làm nguồn vận chuyển duy nhất của họ. Đầu tiên họ muốn xem tại sao những người khác lại sử dụng các phương thức vận chuyển khác thay vì Uber. Họ có thể ra ngoài và phỏng vấn mọi người và thấy rằng ở một số thành phố nơi Uber nổi tiếng là phổ biến, có một thời gian chờ đợi rất lâu để có được một chiếc xe hơi. Họ sẽ so sánh vấn đề này với các vấn đề khác và xác định nó lớn như thế nào khi so sánh. Hãy để nói rằng đó là một thử thách lớn nhất vào lúc này.
Vì vậy, những mục tiêu đầu tiên họ có thể muốn giải quyết là giảm thời gian chờ đợi ở các thành phố nơi nó cực kỳ dài. Hãy để trung bình nói rằng bất cứ điều gì trung bình trên 10 phút là quá dài và chúng tôi muốn giảm xuống còn 5 phút hoặc ít hơn bởi vì chúng tôi đã thấy ở các thành phố có thời gian chờ đợi đó, mọi người có khả năng sử dụng Uber cao hơn 80%.

Đây hiện là Thử thách của chúng tôi: Giảm thời gian chờ đợi tại các thành phố có thời gian trên 10 phút xuống dưới 5 phút vào ngày 30 tháng 1 năm 2018.

Điều kiện mục tiêu
Là người quản lý sản phẩm, bây giờ bạn muốn tìm hiểu điều gì gây ra thời gian chờ đợi lâu đó. Vấn đề trong trường hợp này có thể là không có đủ xe để phục vụ khu vực đó. Vì vậy, số liệu của chúng tôi, chúng tôi quan tâm đến việc mua lại các trình điều khiển mới.

Mục tiêu của chúng tôi cho nhóm của chúng tôi phải có thể đo lường được và có thể đạt được, đại loại như: Chúng tôi muốn có ít nhất một tài xế cho mỗi 50 người ở mỗi thành phố trước ngày 30 tháng 1 năm 2017.

Là Giám đốc sản phẩm chịu trách nhiệm về quy trình đưa lên cho các trình điều khiển mới, bạn sẽ được giao nhiệm vụ đóng góp cho việc mua lại đó. Trước tiên, bạn sẽ đo xem có bao nhiêu tài xế trên mỗi người ở mỗi thành phố bạn hiện có (Điều kiện hiện tại), sau đó tìm ra những trở ngại ngăn cản các tài xế mới đăng ký ngay hôm nay. Tiếp theo, bạn thử nghiệm để loại bỏ từng chướng ngại vật cho đến khi bạn đạt được mục tiêu thành công. Sản phẩm Kata giải thích cách làm điều đó.

Vì vậy, hãy để Lùi lùi lại và xem xét tất cả những điều đó:

(Bạn có thể tải xuống một bản sao trống của khung Chiến lược sản phẩm tại đây.)

Là người quản lý sản phẩm, bạn không có quyền kiểm soát tất cả những con số này. Tầm nhìn được đặt ra bởi các CEO, CPO, Hội đồng quản trị và các Giám đốc điều hành cấp độ C khác. Thách thức được đặt ra bởi cấp quản lý tiếp theo (VP Sản phẩm cho mỗi hành trình hoặc ngành nghề kinh doanh).

Người quản lý trực tiếp giúp nhóm của họ thiết lập các Điều kiện mục tiêu hiệu quả. Lúc đầu, những thứ này có thể cần được lưu truyền từ ban quản lý. Khi các nhóm đã quen với cách làm việc này, các nhà quản lý và nhóm có thể làm việc cùng nhau để thiết lập chúng.

Sau khi bốn mục này được thiết lập và truyền đạt, nhóm có thể bắt đầu áp dụng phương pháp Product Kata để tìm ra cách đạt được mục tiêu. Nó quản lý sản phẩm và nhóm của họ có trách nhiệm xác định các vấn đề của người dùng và các trở ngại khác cản trở việc đạt được Điều kiện mục tiêu đó. Sau đó, họ thử nghiệm để giải quyết chúng.

Điều này sắp xếp tất cả mọi người xung quanh một mục tiêu chiến lược và tầm nhìn. Mỗi cấp độ của danh mục đầu tư có mục tiêu của họ. Các đội phải chịu trách nhiệm cho sự tiến bộ của họ đối với mục tiêu mà họ chịu trách nhiệm đạt được.

Bây giờ bạn có thể đã xem xét điều này và nói rằng đây cũng là một chiến lược sản phẩm, đó là một chiến lược kinh doanh. Có, điều này có vẻ giống như một loạt các mục tiêu kinh doanh, nhưng đó có phải là lý do tại sao chúng tôi xây dựng một sản phẩm? Để đạt được mục tiêu kinh doanh của chúng tôi? Quản lý sản phẩm là nghệ thuật giải quyết các vấn đề của khách hàng của bạn để đạt được mục tiêu kinh doanh của bạn. Nếu bạn không làm cả hai điều đó, sản phẩm của bạn chỉ là một đoạn mã lạ mắt để trưng bày.

Bài đăng tiếp theo sẽ là về cách định dạng Lộ trình sản phẩm của bạn xung quanh các chiến lược này và cách liên lạc với các bên liên quan để khuyến khích thử nghiệm.

Melissa Perri là một quản lý sản phẩm và giáo viên và huấn luyện viên UX. Bạn có thể theo dõi cô ấy trên twitter @lissijean. Theo dõi blog của cô tại melissaperri.com để không bao giờ bỏ lỡ bài đăng nào và nghe về sự ra mắt của trường Quản lý sản phẩm trực tuyến của cô.