Để trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn, hãy học chiến thuật đàm phán con tin FBI này

Trước khi nhận được, hãy phấn đấu để có được quyền đó.

Là một nhà tư vấn chiến lược và nhắn tin chiến lược, tôi chủ trì rất nhiều cuộc họp gây tranh cãi. Họ đi với lãnh thổ: Đôi khi, thật khó để các nhà lãnh đạo của các công ty khởi nghiệp cao cấp đồng ý về một phiên bản duy nhất của câu chuyện chiến lược của họ.

Vài tháng trước, tôi đã cố gắng thực hiện chính xác điều đó trong khi tạo điều kiện cho một cuộc họp tại một công ty khởi nghiệp Series B được hỗ trợ bởi các nhà đầu tư trong danh sách A (Andreessen Horowitz, GV và những người khác) - và mọi thứ không được suôn sẻ. Cụ thể, một nhân viên bán hàng tên là Troy (không phải tên thật của anh ta) sẽ không mua vào khuôn khổ tường thuật chiến lược mà tôi đã dẫn dắt CEO và đồng sáng lập của anh ta trong việc chế tạo trong bốn tuần trước. Troy là một thành viên quan trọng của đội và CEO muốn anh ấy hào hứng với tầm nhìn chiến lược chung.

Ngay khi tôi đang mất hy vọng về việc đưa Troy vào cùng trang với phần còn lại của đội mình, CEO đã bước vào và bắt đầu hỏi Troy một loạt câu hỏi. Và trong một ca làm việc có vẻ gần như kỳ diệu, Troy đã xuất hiện. Đến cuối cuộc họp, Troy đã đồng ý hỗ trợ đầy đủ tin nhắn mới và tôi có thể nói rằng anh ta có ý đó.

Ngoài ấn tượng (giống như trong sự sợ hãi), tôi đã tiếp cận CEO sau cuộc họp.

Bạn đã làm gì? Tôi đã hỏi.

Một vài điều mà tôi đã đọc trong một cuốn sách của một nhà đàm phán con tin FBI, Giám đốc điều hành nói.

Không cần phải nói, tôi yêu cầu CEO gửi cho tôi một liên kết đến cuốn sách.

Vai trò của kết nối cảm xúc trong việc dẫn dắt mọi người nắm bắt ý tưởng của bạn

Cuốn sách, tôi đã học được, được gọi là Không bao giờ phân chia sự khác biệt, và thực sự, đã được viết bởi một cựu chiến binh 24 tuổi của FBI tên là Chris Voss, cùng với một đồng tác giả tên Tahl Raz. (Tôi không có mối quan hệ nào với cả hai và không có cổ phần trong việc bán sách của họ.)

Từ năm 2000 đến 2007, Voss phục vụ trong Đơn vị Đàm phán Khủng hoảng FBI. Trong bốn năm qua, anh ta là nhà đàm phán bắt cóc quốc tế dẫn đầu FBI, điều hành các vụ án cấp cao trong các khu vực nguy hiểm toàn cầu như Iraq, Philippines và Colombia.

Cái nhìn sâu sắc thay đổi trò chơi của Voss là gần như mọi vụ thả con tin thành công chỉ xảy ra sau khi nhà đàm phán trưởng thiết lập mối liên hệ tình cảm với kẻ bắt cóc. Mặc dù sự thật đó, các chiến lược đàm phán truyền thống của FBI, và hầu hết những người được dạy trong trường học (Bắt đầu có, đáng chú ý nhất) đã tập trung vào việc loại bỏ cảm xúc khỏi phương trình để đạt được giải pháp thắng-thắng thông qua logic và lý trí. Như Voss viết trong Never Split the Difference:

Ý tôi là, bạn đã bao giờ thử nghĩ ra một giải pháp đôi bên cùng có lợi với một anh chàng nghĩ rằng anh ấy là người cứu thế chưa?

Rất may, Troy, người bán hàng bất đắc dĩ trong cuộc họp của chúng tôi, đã không sở hữu một cảm giác rất hoành tráng. Nhưng anh ấy đã thể hiện một nhiệt huyết lộn xộn nhất định (mà tôi chia sẻ) về tầm quan trọng của một kiến ​​trúc định vị và nhắn tin chiến lược được chế tạo tốt. Vài ngày trước đó, Troy đã gửi một email đến CEO và đội ngũ lãnh đạo của mình với chủ đề Vấn đề về vấn đề với Tin nhắn mới nó chứa một bản tường thuật chi tiết về những thiếu sót mà anh ta thấy trong phiên bản câu chuyện mà đội ngũ lãnh đạo của anh ta và tôi đã thiết kế.

Chiến thuật đã đưa chúng ta tiến lên phía trước: Bắt đầu ’s Điều đó đúng

Nhận thấy sự bất lực hoàn toàn của tôi trong việc đưa Troy vào thế bí, CEO bước vào và chịu trách nhiệm về cuộc họp. Anh ấy nói với Troy, tôi có một cuộc gọi được lên lịch với một phóng viên của New York Times vào ngày mai vào buổi trưa, để thông báo cho cô ấy về công ty và chiến lược của chúng tôi. Tôi nên nói gì khi cô ấy hỏi, guys Các bạn làm gì?

Troy wasn khá chuẩn bị cho câu hỏi này, nhưng anh ấy đã cố hết sức để mô tả một phiên bản của câu chuyện mà anh ấy muốn kể.

Những gì CEO đã làm tiếp theo là chìa khóa. Anh ấy nói, ngay bây giờ, tôi sẽ tóm tắt những gì bạn nói với tôi, và tôi muốn bạn cho tôi biết nếu có gì thiếu hoặc không chính xác. ĐƯỢC?"

Đây là chiến thuật mà CEO đã học được từ Voss. Trong cuốn sách của mình, Voss gọi nó là Bắt Bắt ‘Điều đó đúng.

Khi Voss phân tích bảng điểm của các chiến thắng đàm phán con tin khó xảy ra nhất của mình, anh ta phát hiện ra rằng bước ngoặt thường xảy ra ngay sau khi nhóm của anh ta dành thời gian để lắng nghe lập luận của kẻ bắt giữ, tóm tắt lại lập luận đó cho kẻ bắt giữ, và sau đó nói chuyện với kẻ bắt giữ , "Đúng rồi."

Hai từ đó, Voss khẳng định, có vẻ không phải là vấn đề lớn khi bạn nghe chúng, nhưng chúng đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong bất kỳ cuộc đàm phán nào. Điều đó bởi vì họ báo hiệu rằng đối tác đàm phán của bạn cảm thấy được nghe và thừa nhận, điều này mở ra cơ hội cho các giải pháp không thể trước đây:

Tất cả bắt đầu với tiền đề áp dụng phổ biến mà mọi người muốn được hiểu và chấp nhận. Khi đối thủ của bạn nói, Ngay đó, ngay lập tức, họ cảm thấy họ đã đánh giá những gì bạn đã nói và phát âm nó là chính xác theo ý chí tự do của họ. Họ ôm lấy nó. Vươn tới, mà ngay lập tức, trong một cuộc đàm phán tạo ra sự đột phá.

Khi đội ngũ lãnh đạo của anh ấy và tôi theo dõi, CEO đã tóm tắt những gì Troy đã nói. Quan trọng nhất, anh ấy đã làm điều đó với sự cởi mở hoàn toàn và thiếu phán xét hoặc tức giận, điều đó là không thể trừ khi bạn thực sự khiến mình cởi mở với những gì người khác nói. Nếu giám đốc điều hành chỉ đơn thuần sử dụng kỹ thuật Voss, như một loại mánh khóe thuyết phục khác - mà không thực sự quan tâm và tò mò về ý kiến ​​của Troy, thì tôi tin rằng anh ta sẽ chẳng đi đến đâu.

Khi CEO kết thúc, Troy đã thêm một vài điểm mà anh cảm thấy CEO đã bỏ lỡ. Điều này đã xảy ra ba hoặc bốn lần.

Cuối cùng, Troy nói, về Yeah Yeah, đúng vậy.

Mọi thứ đã thay đổi như thế nào

Điều thực sự thú vị là, cuối cùng khi CEO đến phiên bản của câu chuyện mà Troy ký hợp đồng, đó không phải là khác với nhóm mà tôi đã phác thảo ban đầu. Có một bổ sung quan trọng - một số chi tiết (rất tốt) xung quanh các xu hướng toàn cầu gần đây đã khiến cho giải pháp của công ty kịp thời hơn (một yếu tố của thông điệp chiến lược mà tôi gọi là Tại sao bây giờ?

Mọi người đều đồng ý rằng bổ sung Troy, củng cố bài tường thuật, vì vậy chúng tôi đã kết hợp nó vào phiên bản cuối cùng. Điều đó đã trở thành một trong những gì CEO đã nói với phóng viên New York Times. Nó cũng là câu chuyện cung cấp thông báo tài trợ cho công ty, trang web mới và sàn bán hàng mới của họ. Công ty VP VP Sản phẩm đã trình bày câu chuyện chiến lược mới cho toàn bộ công ty và nhận được những đánh giá tích cực - bao gồm một câu chuyện từ Troy.

Cuối cùng, dự án đã để lại cho tôi ba bước tiến lớn:

# 1. Lãnh đạo là một cuộc đàm phán phụ thuộc vào kết nối cảm xúc

Bằng cách bắt đầu với phiên bản nháp của nhóm Team (vị trí đối thủ của anh ta) và yêu cầu Troy đề xuất thay đổi, tôi đã khiến cho Troy cảm thấy không nghe thấy. Nó không phải là vấn đề mà chúng tôi không thể tách rời; cho đến khi Troy cảm thấy được hiểu, sẽ không có chuyển động về phía trước.

Thật thú vị, tôi chưa bao giờ nghĩ lãnh đạo là một cuộc đàm phán trước đây, nhưng theo một nghĩa rất thực, đó là: các thành viên trong nhóm muốn có một câu chuyện mà họ có thể hào hứng, và nhà lãnh đạo muốn tất cả mọi người, ngay lập tức.

# 2. Lắng nghe tích cực, là một chìa khóa để thiết lập kết nối cảm xúc đó (và, do đó, để lãnh đạo)

Rất nhiều chuyên gia kể chuyện kinh doanh nói về tầm quan trọng của việc lắng nghe như một kỹ năng lãnh đạo. Mặc dù tôi luôn cho rằng việc lắng nghe là quan trọng, tôi nhận ra rằng, cho đến bây giờ, về cơ bản, tôi coi đó là nghệ thuật ngồi đó trong khi người khác nói, không nói gì và làm một điều tốt nhất để có vẻ thích thú.

Kỹ thuật Voss, cho thấy để thực sự gặt hái được những phần thưởng khi nghe, bạn không chỉ nhận những gì người khác nói mà còn phải chứng minh rằng bạn đã nhận được chính xác thông điệp. Như Voss nói:

Đây là lắng nghe như một môn võ thuật, cân bằng các hành vi tinh tế của trí tuệ cảm xúc và các kỹ năng quyết đoán ảnh hưởng, để có được quyền truy cập vào tâm trí của người khác. Trái với ý kiến ​​phổ biến, lắng nghe không phải là một hoạt động thụ động. Đó là điều tích cực nhất bạn có thể làm.

Bây giờ tôi thực hiện lắng nghe tích cực - đó là, Voss, tóm tắt và lặp lại cho đến khi bạn nghe thấy một điều đó đúng, một phần cốt lõi trong các hội thảo kể chuyện kinh doanh của tôi dành cho các nhà lãnh đạo, cũng như một phần tiêu chuẩn của việc nhắn tin chiến lược và tạo thuận lợi cho tôi.

# 3. Vẫn còn nhiều điều tôi muốn học hỏi từ Voss

Tôi vẫn đang quấn đầu xung quanh tất cả những gì Voss đã viết, và tôi có cảm giác nó sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến công việc, cách tiếp cận lãnh đạo và các mối quan hệ cá nhân của tôi theo những cách sâu sắc. Tôi chắc chắn giới thiệu cuốn sách của anh ấy, nhưng để giới thiệu nhanh về Voss và ý tưởng của anh ấy, hãy xem Bài nói chuyện này tại Google, với người phỏng vấn Mairin Chesney:

Về Andy Raskin:
Tôi giúp các nhà lãnh đạo xây dựng những câu chuyện chiến lược để tổ chức gây quỹ, bán hàng, tiếp thị, sản phẩm và tuyển dụng tốt hơn. Khách hàng của tôi bao gồm các đội được hỗ trợ bởi Andreessen Horowitz, First Round Capital, GV và các công ty liên doanh hàng đầu khác. I hève cũng đã lãnh đạo các hội thảo kể chuyện chiến lược cho các nhà lãnh đạo tại Uber, Đại hội đồng, HourlyNerd, Neustar và Stanford. Để tìm hiểu thêm hoặc liên lạc, hãy truy cập http://andyraskin.com.