Canvas hệ điều hành

Làm thế nào để xây dựng lại tổ chức của bạn từ đầu

CẬP NHẬT: Một phiên bản mới hơn của bài viết này (và công cụ) tồn tại. Nhấn vào đây để đọc nó.

Thiết kế tổ chức khó. Cho dù bạn là Giám đốc điều hành của một tập đoàn toàn cầu, người sáng lập một công ty khởi nghiệp hay trưởng nhóm trong một trong số hàng chục ngàn công ty làm cho thế giới của chúng ta xoay chuyển, bạn sẽ chống lại một trong những câu đố lớn nhất từng được hình thành.

Chúng tôi thấy bằng chứng về điều này ở khắp mọi nơi. Các nhà lãnh đạo trong mọi ngành công nghiệp cho chúng tôi biết về vô số vấn đề mà họ đang cố gắng giải quyết trong các tổ chức của mình:

Chúng ta cần phải đi nhanh hơn. Hãy sáng tạo hơn. Đưa ra quyết định tốt hơn. Phá vỡ silo. Làm việc theo chiều ngang. Đơn giản hóa cấu trúc của chúng tôi. Tập trung vào khách hàng. Quy mô mà không mất những gì làm cho chúng ta tuyệt vời. Nhanh nhẹn hơn. Thay đổi mô hình kinh doanh của chúng tôi. Chia sẻ thông tin. Thu hút tài năng khác nhau. Giữ lại những tài năng tuyệt vời mà chúng ta có.

Và tất cả chúng ta đều biết làm thế nào bạn có được những điều này. Biến đổi văn hóa. Nhưng văn hóa là gì? Và tại sao mọi nỗ lực thay đổi của nó đều thất bại? Nhà trừ quỷ quản lý Niels Pflaeging cung cấp một số sự rõ ràng. Văn hóa thế giới như một cái bóng. Bạn không thể thay đổi nó, nhưng nó luôn thay đổi. Văn hóa là chỉ đọc. Hãy cố gắng thay đổi văn hóa cũng giống như cố gắng thay đổi giao thông hoặc thời tiết - dễ la hét, nhưng không có khả năng đáp ứng. Hoặc tệ hơn, những hành động chúng ta thực hiện có những hậu quả không lường trước được.

Những rắc rối bắt nguồn (ít nhất là một phần) từ thực tế là chúng ta vẫn nhìn vào các tổ chức một cách máy móc. Có một vấn đề tốc độ? Hãy để bật nắp mui xe và xem phần nào cần thay thế. Nhưng các tổ chức không phải là tuyến tính. Chúng là những hệ thống phức tạp của con người đòi hỏi một phép ẩn dụ hoàn toàn khác. Chúng gần giống với sinh vật, hệ sinh thái hoặc mạng. Liên kết với nhau, năng động, xuất hiện và luôn thay đổi.

Khi phải đối mặt với mức độ phức tạp và không chắc chắn đó, chúng ta có xu hướng đơn giản hóa. Người ta nói, chúng tôi có những người lãnh đạo sai lầm! Và những người lãnh đạo nói rằng, chúng tôi có những người sai lầm!

Nhưng, đây là một tin tốt: Vấn đề không phải là các nhà lãnh đạo hay người của bạn. Nó có hệ điều hành của bạn.

Hệ điều hành tổ chức.

Trong công nghệ, chúng tôi nghĩ rằng một hệ điều hành (HĐH) là lớp nền tảng giữa phần cứng (ví dụ: điện thoại của bạn) và phần mềm (ví dụ: ứng dụng của bạn). Nó cung cấp một loại trung gian giữa bạn và một bộ tài nguyên trừu tượng và giúp bạn đối phó với sự phức tạp của việc vận hành công nghệ đó.

Một điều thú vị về một hệ điều hành là bạn không bao giờ phải thấy nó. Và nhiệm vụ duy nhất trong cuộc đời của một Hệ điều hành là giúp các chương trình đó chạy. Vì vậy, một hệ điều hành không bao giờ tự làm bất cứ điều gì; nó chỉ bước vào và cố gắng làm cho công việc của bạn trở nên dễ dàng. Hãy - Linus Torvalds, người tạo ra Linux

Giống như công nghệ của chúng tôi, các tổ chức chạy trên mã. Nhưng mã này không phải là được tạo bởi những người và số không. Nó làm bằng nguyên tắc và niềm tin, thực hành và quy tắc. DNA này rất phổ biến, không bị nghi ngờ và được tổ chức sâu sắc đến nỗi chúng tôi thậm chí không nhận thấy nó. Nó biểu hiện trong các khái niệm như:

Ai cũng cần có sếp. Giám đốc điều hành nên có văn phòng. Ngân sách nên được thực hiện hàng năm. Các nhà lãnh đạo quyết định chiến lược. Nhà thiết kế nên ngồi với nhà thiết kế. Phòng hội nghị có bàn và ghế. Công nhân hàng giờ nên đấm một đồng hồ thời gian. Mọi người cần ưu đãi.

Có thật không? Đó có phải là tất cả sự thật hay đó chỉ là những gì chúng ta làm?

Các khái niệm trên là mã. Quy tắc đơn giản. Kiến trúc nền tảng. Đặt cùng nhau, chúng đại diện cho một hệ điều hành tổ chức - theo đó mọi thứ chạy. Và thật đáng kinh ngạc, hệ điều hành này không phải là một cái mà chúng tôi đã chọn - đó là một cái mà chúng tôi đã thừa hưởng.

Q: Biểu đồ org này đến từ năm nào? A: 1955? 1920? 2016?

Thật vậy, phần lớn các tổ chức quan trọng nhất của chúng ta trong kinh doanh, từ thiện và chính phủ đang chạy trên một hệ điều hành được thiết kế hơn 100 năm trước bởi Frederick Taylor và những người cùng thời. Ý tưởng lớn của anh là tách biệt suy nghĩ khỏi việc làm, đo lường mọi thứ và cố gắng làm cho mọi thứ (và mọi người) trở nên có thể kiểm soát, dự đoán và hiệu quả nhất có thể. Và trong một thời gian dài nó đã làm việc. Tổng công ty phát triển. Tiêu chuẩn sống hoa hồng. Người quản lý thực sự là bậc thầy của vũ trụ.

Sau đó, sự phức tạp đã xảy ra. Toàn cầu hóa. Internet. Di động. Các công ty khởi nghiệp kiếm tiền tỷ chỉ sau vài năm ra khỏi gara. Sự kiện Thiên nga đen như khủng hoảng tài chính. Sự kết nối và biến động ở mức độ chưa từng có. Dần dần nhưng chắc chắn, một hệ điều hành được thiết kế cho hiệu quả và sự tuân thủ của lực lượng lao động không suy nghĩ đã trở nên lỗi thời. Nhưng chúng tôi đã làm rất ít để thay đổi cách chúng tôi làm việc và tổ chức. Chúng tôi đang điều hành tổ chức tương đương với MS-DOS, nhưng nó 2016.

Không gian văn phòng là một sự nhại lại công việc vào năm 1999. Điều gì đã thay đổi trong 17 năm?

Có dấu hiệu hy vọng. Ngày càng có nhiều công ty từ bỏ cách cũ để tìm kiếm cái mới. Và dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi trên toàn cầu, các nhà lãnh đạo cuối cùng đã sẵn sàng chấp nhận rằng tổ chức của họ có khả năng thích nghi, đổi mới, phát triển và duy trì khả năng phục hồi (hoặc thậm chí là chống đông cứng) trước sự thay đổi của thiết kế hệ điều hành có chủ ý của họ.

Việc tạo ra một hệ điều hành vải.

Không thể giảm một hệ thống phức tạp như một tổ chức thành một khung đơn giản. Là một người yêu thích sức mạnh của các công cụ tư duy, đó là một cuộc đấu tranh đối với tôi. Vào năm 2014, một vài người đồng sáng lập và tôi đã tạo Responsive.org để cố gắng đưa ra một tuyên ngôn về tương lai của công việc. Trong đó, chúng tôi đã sử dụng các căng thẳng về khái niệm như quyền riêng tư và tính minh bạch để mô tả những gì cần thay đổi. Trong khi điều này gây được tiếng vang với mọi người, hóa ra nó không thực tế cho nhà lãnh đạo trung bình. Nó có thể dễ dàng đồng ý với dịch vụ minh bạch trong một khu vực ngoại vi. Nó khó khăn hơn nhiều để đưa nó vào thực tế trên toàn tổ chức.

Vì vậy, The Ready và tôi đã dành năm ngoái cho một nhiệm vụ để tạo ra một công cụ mới. Một cái gì đó có thể có một hệ thống phức tạp và biến nó thành một sân chơi thực tế để tưởng tượng và thực hiện một cách làm việc mới. Nó không dễ dàng Tại một số điểm, có vẻ như chúng ta chỉ nên nhượng bộ sự mơ hồ của tất cả.

Nhưng sau đó chúng tôi nhớ một công cụ khác đã hoàn thành một kỳ tích tương tự. Vào năm 2008, Alex Osterwalder và các đồng nghiệp đã giới thiệu Canvas Mô hình Doanh nghiệp và thay đổi cách chúng ta nghĩ về các mô hình kinh doanh. Công cụ của họ quản lý để làm cho mô hình kinh doanh có thể truy cập. Ý tưởng về một bức tranh cho thiết kế tổ chức đã được tổ chức. Nhưng chúng ta có thể tạo ra một cái gì đó có ý nghĩa như nhau?

Mô hình kinh doanh Canvas từ Strategzer

Chúng tôi quyết định thực hiện một cách tiếp cận hai hướng để tạo ra các lĩnh vực của khung vẽ của chúng tôi. Đầu tiên, chúng tôi đã kiểm tra và so sánh các lý thuyết org hiện đại của những người như Laloux, Pflaeging, Robertson, Drucker, McGregor, Kotter, Hamel, McChrystal, Senge, Denning, Ismail, Wheatley, Bogsnes, Marquet, và nhiều hơn nữa. Thứ hai, chúng tôi đã nghiên cứu một danh sách các công ty được coi là tiên phong trong những cách làm việc mới. Điều này bao gồm các công ty như Valve, Morning Star, Handelsbanken, Buurtzorg, W.L. Gore, Spotify, Google, Whole Food, Semco, GitHub, JSOC, Netflix, Zappos, FAVI, AES, Automattic, Basecamp, và nhiều hơn nữa. Trong cả hai trường hợp, chúng tôi đã tìm kiếm một điều: các tính năng mà họ chọn để làm nổi bật và giữ vai trò cơ bản cho thiết kế tổ chức (của họ) là gì?

Nơi chúng tôi thấy các mẫu, chúng tôi bắt đầu vẽ các vòng tròn. Ví dụ, hầu hết mọi đối tượng nghiên cứu đều thúc đẩy các quyết định đẩy mạnh đến nơi có thông tin, cơ quan phân phối, hoặc phân phối, các cơ quan hành nghề được trao quyền, thông báo hoặc quyền lực ở góc cạnh. Khi chúng tôi làm việc theo cách của chúng tôi thông qua các tài liệu, những mẫu đơn giản nhưng sâu sắc này tiếp tục xuất hiện.

Một ảnh chụp màn hình ban đầu của Trello cho dự án này.

Tại thời điểm này trong nghiên cứu của chúng tôi (và nó vẫn còn một ngày như Bezos sẽ nói), chín lĩnh vực đã được vật chất hóa dường như là đại diện cho mặt bằng chứng minh cho tương lai của công việc. Chính trong những lĩnh vực này, những người dũng cảm và chủ nghĩa biểu tượng đang chấp nhận rủi ro. Chính trong những lĩnh vực này, những thất bại gần đây có thể sẽ tìm thấy lỗi của họ.

Trong vài tháng qua, chúng tôi đã thử nghiệm các biến thể của bức tranh với khách hàng và khách hàng tiềm năng trong các cuộc hội thảo, thảo luận và các buổi đào tạo - ở đây tại New York và xa như Thụy Điển. Mặc dù các chi tiết cụ thể của khung vẽ vẫn đang được thử nghiệm, nhưng điều được xác thực đối với chúng tôi là sức mạnh của một công cụ như thế này để kích thích một cuộc trò chuyện thực tế sâu sắc về cách mọi thứ, cách chúng nên và cách đi đến đó.

Nếu không có gì khó chịu, và với sự đánh giá cao về sự kiên nhẫn và hỗ trợ của bạn cho đến nay, hãy gặp The Canvas Canvas, phiên bản 1.0. Tải xuống bản sao có độ phân giải cao tại đây: http://theready.com/os-canvas.

Làm quen với Canvas hệ điều hành.

Trước hết, chúng ta hãy rõ ràng rằng đây không phải là khuôn khổ loại trừ lẫn nhau hoặc toàn diện (MECE). Từ quan điểm tư duy hệ thống, giảm một tổ chức thành các bộ phận độc lập là một sai lầm. Thay vào đó, đây là các lĩnh vực chồng chéo và liên kết với nhau mà nghiên cứu của chúng tôi cho chúng ta biết đang trong tình trạng thay đổi liên tục. Theo khả năng tốt nhất của chúng tôi trong biểu diễn hai chiều, các trường nằm cạnh nhau có xu hướng ảnh hưởng lẫn nhau nhiều hơn (ví dụ: Quyết định - Thông tin - Cuộc họp).

Mỗi lĩnh vực yêu cầu chúng tôi xem xét các khía cạnh nhất định của tổ chức của chúng tôi sâu sắc hơn chúng ta thường làm. Ví dụ, quyền hạn là gì, nên được phân phối như thế nào và biểu hiện đó (hoặc không) trong văn hóa của bạn như thế nào? Bức tranh buộc chúng ta phải đối đầu với đồng bằng giữa các giả định, niềm tin và thực tế của chúng ta.

Khi phát triển các lĩnh vực, chúng tôi cũng mong muốn giữ các tiêu đề của mỗi một giá trị bất khả tri, có nghĩa là bất kỳ tổ chức nào cũng có thể hoàn thành bức tranh mà không ảnh hưởng - bất kể triết lý của họ có truyền thống hay đương đại như thế nào. Điều này cho phép chúng tôi sử dụng công cụ một cách trung thực cho cả phân tích trạng thái hiện tại và tương lai.

Phần tiếp theo là tóm tắt cho từng lĩnh vực của khung vẽ - cách nghĩ về chúng, gợi ý để bạn bắt đầu và một số suy nghĩ mới mẻ để kích thích những ý tưởng mới.

Sau khi khám phá kỹ lưỡng bên dưới, mỗi trường của khung vẽ phải chứa ít nhất hai thông tin cần thiết:

  1. Nguyên tắc của chúng tôi trong lĩnh vực này là gì? Chúng ta nên ưu tiên những gì để làm tốt điều này?
  2. Thực tiễn của chúng tôi trong lĩnh vực này là gì? Chúng ta thực sự làm gì - làm thế nào để biểu hiện này trong tổ chức?

Cấu trúc & không gian

Lĩnh vực này được dành riêng cho giải phẫu chức năng và vật lý của tổ chức của bạn - lĩnh vực hoạt động của bạn, cả về khái niệm và môi trường. Khi khám phá lĩnh vực này, hãy bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

Vai trò của cấu trúc trong một tổ chức là gì? Vai trò của không gian vật lý và vị trí là gì? Cấu trúc tốt là gì? Không gian tốt là gì? Cơ cấu tổ chức hiện tại là gì? Làm thế nào để cấu trúc học hoặc thay đổi theo thời gian? Làm thế nào để không gian học hoặc thay đổi theo thời gian?

Một số tổ chức trong nghiên cứu của chúng tôi, như W.L. Gore, đang bắt đầu xem cấu trúc như nhiều chất lỏng và nổi lên. Họ có thể đề cập đến các biểu đồ tổ chức org như được viết bằng bút chì. Đây là phép ẩn dụ của tổ chức đã thay đổi từ một cỗ máy thành một sinh vật, cấu trúc ngày càng được xem như một mạng hoặc trong trường hợp của Zappos, một thị trường vai trò của trò chơi. mặt khác, đã trải qua một sự chuyển đổi sâu sắc trên cơ sở nỗi ám ảnh của chúng tôi với văn hóa khởi nghiệp. Vô số công ty đa quốc gia đã viết séc cho Steelcase để theo đuổi năng lượng khởi nghiệp khó nắm bắt đó. Các công ty hiểu biết hơn như Spotify đã thực sự tập trung vào việc xây dựng mục đích không gian, với các không gian mô đun và thích nghi phù hợp với các đội sống trong đó.

Quyền hạn & Quyết định

Lĩnh vực này được dành riêng cho cách phân chia thẩm quyền và cách đưa ra quyết định - các hệ thống cho quyền lực và xử lý. Khi khám phá lĩnh vực này, hãy bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

Thẩm quyền là gì? Điều gì tạo nên một quyết định? Thẩm quyền nên được phân phối như thế nào? Có bao nhiêu loại quyết định tồn tại? Làm thế nào các loại quyết định khác nhau nên được thực hiện? Tất cả các thành viên có quyền quyết định gì? Cơ chế để thay đổi cấu trúc thẩm quyền hoặc quá trình quyết định là gì?

Một số tổ chức trong nghiên cứu của chúng tôi, bao gồm Bộ chỉ huy hoạt động chung trong quân đội Hoa Kỳ, nhận ra rằng cách duy nhất để đối phó với sự thay đổi nhanh chóng (một thế giới VUCA) là đẩy chính quyền ra rìa. Và chúng tôi đang học được rằng các quyết định lớn được thực hiện với dữ liệu (trái ngược với ý kiến) và thông qua việc tích hợp nhiều quan điểm (trái ngược với bất kỳ quan điểm duy nhất nào) vượt trội đáng kể so với hiện trạng.

Thông tin & Truyền thông

Lĩnh vực này được dành riêng cho cách dữ liệu và thông tin di chuyển qua tổ chức của bạn và cách nó được xử lý - giao tiếp và dệt kim. Khi khám phá lĩnh vực này, hãy bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

Vai trò của thông tin là gì? Vai trò của truyền thông là gì? Làm thế nào thông tin nên chảy qua một tổ chức? Thông tin nào là công khai? Thông tin nào là riêng tư? Tại sao? Các thành viên nên giao tiếp như thế nào? Những công cụ hoặc hệ thống hỗ trợ này? Những phong cách giao tiếp nào hữu ích và hiệu quả?

Một số tổ chức trong nghiên cứu của chúng tôi, như Buffer, nhận ra rằng luồng thông tin là một điều cần thiết tuyệt đối trong thế kỷ 21. Cuối cùng, tính minh bạch đã trở thành tiêu chuẩn của họ, đôi khi được gọi là mặc định để mở công việc của Wap hoặc trên công cộng. Trong các nền văn hóa này, mọi thông tin đều có thể truy cập và tìm kiếm được cho mọi người. Dữ liệu tài chính. Dữ liệu lương. Dữ liệu ngủ. Bất cứ thứ gì và mọi thứ. Truyền thông, khía cạnh phi kỹ thuật của luồng thông tin, cũng quan trọng không kém, và một số nguyên tắc nhất định được tìm thấy ở đây kết nối mạnh mẽ với thực tiễn trong Quyền hạn & Quyết định cũng như Cuộc họp, Nhịp điệu & Phối hợp.

Chính sách & quản trị

Lĩnh vực này được dành riêng cho quản trị của tổ chức - chính sách bằng văn bản, nhà nước pháp quyền và bất cứ điều gì liên quan đến quyền quản lý tốt và tốt của tổ chức. Khi khám phá lĩnh vực này, hãy bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

Làm thế nào là tổ chức được chỉ đạo và kiểm soát? Vai trò của chính sách trong tổ chức là gì? Chính sách được tạo, ghi lại và thay đổi như thế nào? Làm thế nào chúng ta có thể chắc chắn rằng tổ chức đang đạt được mục đích của mình và phục vụ các bên liên quan?

Hầu như không được chú ý, quản trị doanh nghiệp đã biến thành một rạp xiếc tuân thủ và tránh rủi ro. Từ quản trị của người Hồi giáo xuất phát từ động từ Hy Lạp κυβερκυβεράω [kubernáo], có nghĩa là chỉ đạo. Theo nghĩa thuần túy nhất, đó là hệ thống các quy tắc, thực tiễn và quy trình mà theo đó một công ty được định hướng và kiểm soát. Chỉ trong vài thập kỷ gần đây, nhiệm vụ cơ bản của việc điều hành một tổ chức theo hướng mục đích của nó đã bị đẩy sang một bên để ủng hộ trách nhiệm ủy thác và điều chỉnh cân bằng lợi ích của các bên liên quan. Tại sao chúng ta cần phải cân bằng những lợi ích này? Willn sẽ làm những gì tốt nhất cho khách hàng giải quyết cho tất cả họ theo thời gian? Có, nhưng không nếu cổ đông của bạn yêu cầu tăng trưởng ngắn hạn làm lu mờ mọi thứ và mọi người khác. Do đó, nghệ thuật lộn xộn của quản trị hiện đại.

Có một cách tốt hơn, và những đổi mới pháp lý như tình trạng của Tổng công ty lợi ích được thiết kế để giữ gìn và bảo vệ quản trị thực sự. Trong khi đó, những người khác đang thực hành các hình thức quản trị liên tục có sự tham gia triệt để, trong đó chính sách bằng văn bản được chỉnh sửa và hoàn thiện bởi chính người lao động một cách thường xuyên. Có nhiều điều chưa được thực hiện ở đây.

Mục đích & giá trị

Lĩnh vực này được dành riêng cho những gì quan trọng đối với bạn - lý do tồn tại và cách tồn tại của bạn. Khi khám phá lĩnh vực này, hãy bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

Vai trò của mục đích trong một tổ chức là gì? Vai trò của các giá trị là gì? Một mục đích tốt là gì? Giá trị tốt là gì? Mục đích của tổ chức là gì? Giá trị của nó là gì? Họ có nên thay đổi? Cơ chế để thay đổi chúng là gì?

Một số lý thuyết trong nghiên cứu của chúng tôi, chẳng hạn như Holacality, coi mục đích là fractal. Bắt đầu với mục đích toàn cầu, họ giải nén khái niệm này vào mọi nhóm và vai trò, tạo ra một mạng lưới ý nghĩa và ý định. Những người khác nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tìm kiếm sự phù hợp giữa mục đích cá nhân và chuyên nghiệp. Các giá trị tiếp tục đóng vai trò sắp xếp hành vi và quyết định.

Các cuộc họp, Nhịp điệu & Phối hợp

Lĩnh vực này được dành riêng cho các cuộc họp, nghi lễ và sự kiện mang mọi người lại với nhau và phối hợp hành động - bao gồm các nhịp điệu hoặc nhịp điệu thúc đẩy hoạt động. Khi khám phá lĩnh vực này, hãy bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

Mục đích của các cuộc họp là gì? Một cuộc họp tốt là gì? Tổ chức yêu cầu những loại cuộc họp nào? Nhịp điệu ops là gì? Làm thế nào để các đội cần hợp tác phối hợp hoạt động của họ? Làm thế nào là công việc nhịp độ? Tần suất bạn cung cấp, chia sẻ, hồi tưởng, chiến lược và quản trị?

Một số tổ chức trong nghiên cứu của chúng tôi, như Pixar, nhận ra tầm quan trọng của các cuộc họp được thực hiện tốt. Không giống như các nền văn hóa di sản vẫn tồn tại trong tình trạng quá tải cuộc họp tồi tệ, các nền văn hóa này có xu hướng có cấu trúc cuộc họp tối thiểu khả thi được hiểu rõ và có tính ứng dụng cao. Cuộc họp đánh giá phim hàng ngày của Pixar xông là một dấu ấn của văn hóa và họ gán phần lớn thành công của họ cho phiên này và cuộc tranh luận mà nó khuyến khích.

Chiến lược & Đổi mới

Lĩnh vực này được dành riêng cho cách một tổ chức thể hiện chiến lược hoặc kế hoạch chiến lược của mình, cũng như quá trình đổi mới - nơi xuất phát ý tưởng, cách chúng xuất hiện và cách danh mục đầu tư phát triển theo thời gian. Khi khám phá lĩnh vực này, hãy bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

Chiến lược là gì? Vai trò của chiến lược trong tổ chức là gì? Nó được phát triển như thế nào? Nó được truyền đạt như thế nào? Làm thế nào nó được làm mới? Đổi mới là gì? Sự đổi mới diễn ra ở đâu, khi nào và như thế nào? Những ai liên quan? Làm thế nào để tổ chức cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn? Làm thế nào để nó quản lý danh mục ý tưởng, nguyên mẫu, sản phẩm và dịch vụ của mình?

Một số tổ chức trong nghiên cứu của chúng tôi, như Valve, xem chiến lược là một quá trình mới nổi tương tự như cấu trúc. Nếu mục đích của tổ chức là rõ ràng, chiến lược có thể được tiết lộ tốt nhất bằng cách trao quyền cho các cá nhân trong văn hóa đưa ra quyết định của riêng họ về những gì quan trọng. Vì bất kỳ chiến lược nào chúng tôi chọn có khả năng sai, điều quan trọng là chỉ đạo liên tục phục vụ mục đích. Các tổ chức khác đang xem đổi mới là một phần thiết yếu trong vòng đời của mọi vai trò và nhóm. Giống như một chế độ hỗn loạn, hệ điều hành sẽ tạo ra các điều kiện để liên tục đổi mới và phá hủy sáng tạo, ở giữa các cược tốt nhất hiện nay.

Phân bổ nguồn lực, mục tiêu và dự báo

Lĩnh vực này dành riêng cho cách các nguồn lực (tài chính, con người và những người khác) chảy qua tổ chức, cũng như nếu và cách chúng tôi tạo ra các mục tiêu (mục tiêu) và dự báo (kế hoạch tài chính) - kết nối giữa những gì chúng tôi nghĩ sẽ xảy ra, những gì chúng tôi nghĩ Tôi muốn điều đó xảy ra và làm thế nào chúng ta nên triển khai các nguồn lực để đạt được điều đó. Khi khám phá lĩnh vực này, hãy bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

Phân bổ nguồn lực tốt là gì? Nó có liên quan đến một ngân sách? Làm thế nào và khi nào tài nguyên được triển khai? Là nguồn lực được triển khai hàng năm hoặc năng động? Vai trò của mục tiêu và dự báo là gì? Quá trình thiết lập mục tiêu / mục tiêu của tổ chức (nếu có) là gì? Quá trình dự báo (nếu có) là gì? Chiến lược ảnh hưởng đến ngân sách và phân bổ nguồn lực như thế nào? Hiệu suất như thế nào?

Một số lý thuyết trong nghiên cứu của chúng tôi, chẳng hạn như ngoài ngân sách, đang đặt câu hỏi về giá trị của quy trình lập kế hoạch và ngân sách hàng năm trước sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Các hình thức mới của ngân sách năng động, thị trường tương lai, bỏ phiếu bằng chân và phân bổ vốn bên ngoài đều đang nắm giữ.

Con người, Phát triển & Động lực

Lĩnh vực này được dành riêng cho tất cả mọi thứ mọi người - từ tuyển dụng đến phát triển, bồi thường, và hơn thế nữa. Khi khám phá lĩnh vực này, hãy bắt đầu bằng cách xem xét các câu hỏi sau:

Vai trò của mọi người trong tổ chức là gì? Mọi người nên được đối xử như thế nào? Điều gì thúc đẩy mọi người? Cộng đồng là gì? Những kỹ năng nào tổ chức cần? Mọi người nên được bồi thường như thế nào? Làm thế nào họ nên nhận được thông tin phản hồi? Làm thế nào để con người phát triển và trưởng thành? Tổ chức nên tuyển dụng và tuyển dụng như thế nào? Làm thế nào nó nên bắn? Con đường sự nghiệp nên làm việc như thế nào? Và trên và trên Lốc

Một số tổ chức trong nghiên cứu của chúng tôi, như Google, đã cách mạng hóa hoạt động của mọi người trong một thời gian dài, và ngay cả cơ sở này cũng đang bắt kịp. Đánh giá hàng năm đang được thay thế bởi thông tin phản hồi thường xuyên hơn. Tiền lương đang trở thành công thức và minh bạch. Chính sách nghỉ phép là một điều của quá khứ. Nghỉ phép của cha mẹ đang đến gần nửa năm trong một số trường hợp. Có được và giữ tài năng hàng đầu đã trở thành một cuộc thi cho nơi làm việc đáng mong đợi và đáng ngưỡng mộ nhất.

Dưới đây, một ví dụ về một bức tranh rất cao cấp cho Google, dựa trên thông tin trong Cách thức hoạt động và quy tắc làm việc của Google!

Chương trình làm việc của OS Canvas.

Bước đầu tiên tốt nhất là sử dụng khung vẽ để bắt đầu một cuộc trò chuyện và đưa nhóm của bạn vào một dòng chảy rộng rãi. Dưới đây là một chương trình nghị sự cho một phiên làm việc 90 phút mà chúng tôi thấy đặc biệt hữu ích cho mục đích đó. Đối với các cách khác, sâu hơn để sử dụng canvas, vui lòng theo dõi chúng tôi tại đây trên Medium.

  1. Thiết lập. Đặt một căn phòng yên tĩnh và rộng rãi với ít nhất một bức tường hoặc cửa sổ trống lớn. In ra Canvas Canvas (tải xuống tại đây) ở kích thước poster (cao ~ 48 ") và đặt nó lên tường trước phiên. Cung cấp một tập các ghi chú Post-it® và Sharpie cho mỗi người tham gia (chúng tôi không khuyến nghị nữa hơn 15 người tham gia).
  2. Đăng ký vào. Hỏi mỗi người tham gia để kiểm tra trên mạng vào cuộc họp bằng cách trả lời câu hỏi sau đây: về sự chú ý của bạn là gì?
  3. Giới thiệu. Giới thiệu người tham gia về khái niệm hệ điều hành tổ chức thông qua các phần của bài viết này hoặc với một cuộc thảo luận ngắn mà bạn tạo điều kiện. 10 phút.
  4. Căng thẳng. Yêu cầu tất cả mọi người tạo ra một danh sách các căng thẳng mà họ cảm thấy hàng ngày dựa trên các câu hỏi sau: Điều gì đang ngăn cản bạn (hoặc các nhóm của bạn) thực hiện công việc tốt nhất của bạn? Điều gì làm bạn chậm lại (hoặc nhóm của bạn) chậm lại? Vấn đề lớn nhất của chúng tôi là một tổ chức là gì? Yêu cầu mỗi người tham dự viết ra từng căng thẳng, một căng thẳng cho mỗi ghi chú Post-it® (sử dụng một màu cho tất cả người tham gia), với mục tiêu ít nhất là năm cho mỗi người. 10 phút.
  5. Những đốm sáng. Yêu cầu mọi người tạo ra một danh sách những điều đang diễn ra tốt đẹp dựa trên các câu hỏi sau: Cái gì đang hoạt động? Điều gì cho phép bạn làm công việc tốt nhất của bạn? Điều gì đang tăng tốc bạn (hoặc nhóm của bạn) lên? Điều gì đang giúp bạn đưa ra quyết định tốt hơn? Bạn tự hào về điều gì trong cách chúng ta làm việc? Sức mạnh lớn nhất của chúng tôi là một tổ chức là gì? Yêu cầu mỗi người tham dự viết ra từng điểm sáng, một điểm cho mỗi ghi chú Post-it® (sử dụng màu thứ hai cho tất cả người tham gia), với mục tiêu ít nhất là năm cho mỗi người. 10 phút.
  6. Vị trí. Bây giờ mỗi người đặt căng thẳng và những điểm sáng của họ trên khung vẽ nơi họ cảm thấy vấn đề bắt nguồn mạnh mẽ nhất. Khi họ đặt từng người, yêu cầu họ đưa ra một lời giải thích ngắn cho nhóm. Câu hỏi và câu trả lời được cho phép. 15 phút.
  7. Thảo luận. Đi từng lĩnh vực, thảo luận về những căng thẳng được đặt trên khung vẽ và xác định các chủ đề và các mẫu. Là một nhóm, hãy tự hỏi: Tại sao những vấn đề này hiện diện? Những cấu trúc, quy tắc hoặc quy trình cơ bản nào đang đóng góp cho chúng? Những hành vi cá nhân, thái độ và giả định nào đang đóng góp cho họ? Làm thế nào là căng thẳng trong các lĩnh vực khác nhau được kết nối? Có các mẫu lớn hơn hiện diện trong khung vẽ (ví dụ: Chúng tôi có niềm tin hạn chế, vì vậy chúng tôi bảo lưu tất cả các quyết định cho quản lý, vì vậy chúng tôi có rất nhiều cuộc họp với những người xin phép.)? Hơn 25 phút
  8. Ưu tiên. Stack xếp hạng chín trường của khung vẽ dựa trên cuộc trò chuyện của bạn. Nhóm nào đánh giá là lành mạnh nhất và cần cải thiện nhiều nhất? Dựa trên tất cả những gì bạn đã nghe, mọi người sẽ bắt đầu cuộc hành trình hướng tới cách làm việc tốt hơn bằng cách biến một thứ trên đầu của mình? Nắm bắt bất kỳ kế hoạch có liên quan hoặc hành động tiếp theo. Xin chúc mừng, bạn đã hoàn thành với phiên Canvas OS đầu tiên của mình! 10 phút.

Bạn có biết rằng gần đây tôi đã hoàn thành một cuốn sách mới về cách các tổ chức có thể thay đổi cách họ vận hành? Nếu bạn quan tâm đến tương lai của phong trào làm việc, công việc chúng tôi làm tại The Ready, hoặc đơn giản là làm thế nào để tổ chức của riêng bạn tốt hơn, thì bạn chắc chắn nên đặt mua bản sao của Brave New Work ngay hôm nay.

Theo dõi tôi trên Twitter | Theo dõi Sẵn sàng trên Twitter | TheReady.com