Phần # 1 - 0 đến $ 640M: Bài học không rõ ràng về việc xây dựng BrightRoll

Gần đây tôi đã nói chuyện tại Yahoo! về những bài học rút ra từ việc thành lập, xây dựng và bán BrightRoll. Đây là một bản tóm tắt của bài nói chuyện của tôi.

Tôi thành lập BrightRoll năm 2006 và bán công ty cho Yahoo vào năm 2014 với giá 640 triệu đô la.

Tôi đã học được một số lượng rất lớn trong 10 năm qua và phần lớn những bài học đó được đề cập rất tốt trong các bài viết của người khác (ở đây, ở đây & ở đây). Điều đó nói rằng, có bảy bài học không rõ ràng mà tôi học được mà tôi tin rằng có thể tăng thêm giá trị cho những người sáng lập ở khắp mọi nơi.

Mọi người đều có kế hoạch cho đến khi họ bị đấm vào miệng.

Tại BrightRoll, chúng tôi đã hoàn thành nhiều điều tuyệt vời và có nhiều điều đáng tự hào. Chúng tôi đã có chín năm tăng trưởng doanh thu, chứng minh lợi nhuận vật chất, tạo ra tác động lớn đến ngành quảng cáo và đã làm tất cả những điều này với số vốn huy động tối thiểu.

Trên thực tế, nếu bạn đầu tư 100 nghìn đô la vào tài chính Series A của chúng tôi, bạn sẽ kiếm được khoảng 6 triệu đô la khi chúng tôi bán. Đó là một khoản hoàn vốn 60x cho số tiền của bạn. Đối với hầu hết các nhà đầu tư Series A của chúng tôi, BrightRoll là lợi nhuận hàng đầu được nhận ra từ hàng trăm khoản đầu tư.

Điều đó nói rằng, trong khi sự tăng trưởng và quỹ đạo của doanh nghiệp xuất hiện tuyến tính, con đường của chúng tôi là bất cứ điều gì nhưng. Chúng tôi đã phạm nhiều sai lầm và thực hiện nhiều pivots. Thời gian đã cung cấp quan điểm tuyệt vời về hành trình của chúng tôi và đây là một vài trong số những bài học nổi bật.

Bài học số 1: bội chi

Sự khôn ngoan thông thường của các công ty khởi nghiệp là tiết kiệm trong tất cả những gì bạn làm. Câu thần chú thanh đạm này che giấu sự thật, đó là điều bạn thực sự cần biết khi nào nên bội chi.

Vào năm 2006, chúng tôi đã thực hiện một mô hình kinh doanh xoay vòng, nơi chúng tôi chuyển trọng tâm từ việc tạo doanh thu từ quảng cáo hiệu suất sang quảng cáo thương hiệu. Điều này làm giảm doanh thu của chúng tôi xuống 0 và là một quyết định đặt cược của công ty. Sự khác biệt quan trọng giữa hai mô hình là trong quảng cáo thương hiệu, bạn cần bán trực tiếp cho các nhà quảng cáo hoặc đại lý quảng cáo.

Vì không ai trong nhóm sáng lập có bất kỳ kinh nghiệm bán hàng nào, tôi tập trung vào việc thuê người lãnh đạo bán hàng cao cấp và đáng kính nhất mà tôi có thể tìm thấy. Cách duy nhất để đóng cá nhân này là cung cấp cho họ mức lương cao hơn đáng kể so với bất kỳ nhân viên nào khác (tương đương với gần một nửa tổng số tiền còn lại trong công ty) và một phần khá lớn trong vốn chủ sở hữu của chúng tôi. Khác xa với sự đạm bạc, chúng tôi cung cấp mọi thứ chúng tôi có.

Kết quả? Tám năm sau, cá nhân đó quản lý hơn 50 nhân viên bán hàng và hàng trăm triệu doanh số.

Lưu ý bên lề: Trong nhiều năm qua, chúng tôi đã sử dụng cùng một chiến lược để thuê một vài thành viên trong nhóm quản lý khác có tác động và kết quả quan trọng tương tự.

Là một nhà đầu tư, một trong những câu hỏi yêu thích của tôi để hỏi các nhà sáng lập khởi nghiệp là, Điều gì là quan trọng nhất hiện nay? Vượt khoảng 50% thời gian câu trả lời là thuê người tuyệt vời. Câu hỏi tiếp theo của tôi luôn giống nhau. Vì vậy, bạn phải trả bao nhiêu tiền cho việc mua lại nhân tài?

Đây là sự thật tàn bạo - nhân viên thâu tóm nhân tài được trả lương toàn cầu. Mặc dù bạn sẽ hiếm khi tìm thấy các công ty tập trung vào doanh thu với mức bồi thường doanh số thấp, nhưng bạn hầu như luôn tìm thấy các công ty tập trung vào nhân tài mà không cần đầu tư nhiều vào tổ chức mua lại nhân tài của họ.

Một trong những quyết định quan trọng nhất của chúng tôi, chúng tôi đã đưa ra tại BrightRoll là thuê một người đứng đầu cao cấp về thu nhận tài năng và cung cấp nguồn lực cho đội ngũ của họ một cách thích hợp. Vào thời điểm đó, nhiều thành viên trong nhóm của tôi đã thách thức logic của tôi và cảm thấy chúng tôi có thể thực hiện một chiến lược tương tự với các tùy chọn hiệu quả hơn về chi phí.

Về cơ bản, họ đã sai. Trong sáu tháng tiếp theo, quỹ đạo tuyển dụng kỹ thuật của chúng tôi đã đi từ một vấn đề trở thành một vũ khí cạnh tranh. Trên thực tế, chúng tôi (cuối cùng) đã cạnh tranh với các công ty khởi nghiệp quyến rũ hơn vào thời điểm đó bao gồm Box, LinkedIn và Twitter. Tác động của nhịp tuyển dụng được cải thiện này là không thể phủ nhận và thay đổi quỹ đạo kinh doanh của chúng tôi.

Như thường thấy sau bất kỳ vụ mua lại nào, nhóm của chúng tôi đã thay đổi khá nhiều khi chúng tôi kết hợp với Yahoo và phần lớn đội ngũ tài năng của chúng tôi đã rời đi để theo đuổi các cơ hội khác. Thỉnh thoảng, tôi thích lướt qua LinkedIn và tìm hiểu nơi đội ngũ tuyệt vời này kết thúc sau khi mua lại. Ở lần kiểm tra cuối cùng, họ đã bị chia rẽ giữa các công ty sau - Accel, Affirm, Docker, Pinterest, Stripe hoặc đã thành lập doanh nghiệp của riêng họ. Ồ

Bài học ở đây là bạn có thể chi tiêu quá mức cho những người tuyệt vời.

Bài học số 2: Đổi mới

Mẹ tôi là một người quản lý ở Thung lũng Silicon trong hơn bốn mươi năm và bà thường gặp tôi với một vấn đề cần giải quyết. Những vấn đề này bao gồm mọi thứ, từ phân biệt tuổi tác tại nơi làm việc đến cách quản lý những người có thành tích thấp. Yêu cầu của cô luôn luôn như vậy, trên mạng là một công ty sáng tạo. Bạn nên tìm một giải pháp sáng tạo cho vấn đề này.

Thật không may, câu trả lời tiêu chuẩn của tôi luôn luôn là, nghe có vẻ như gây mất tập trung. Kinh nghiệm của tôi tại BrightRoll đã củng cố niềm tin của tôi rằng mục đích của một công ty khởi nghiệp là hạn chế sự đổi mới trong các lĩnh vực cốt lõi tuyệt đối của doanh nghiệp và đảm bảo bạn không lãng phí thời gian đổi mới trong các lĩnh vực khác.

Ví dụ, tôi thường được hỏi, bạn đã nghĩ ra thương hiệu BrightRoll như thế nào? Câu trả lời là tôi tìm thấy ba tên miền trên GoDaddy, đã thăm dò nhanh và BrightRoll đã thắng. Tôi đã trả $ 9 cho tên miền. Tiếp theo, tôi tìm thấy một logo thú vị và trong vài giờ tôi đã thiết kế một phiên bản sửa đổi trong Photoshop.

Quy trình tương tự nên được sử dụng cho thương hiệu, logo, trang web công ty, tài sản tiếp thị, thuyết trình bán hàng của bạn ngay cả một số UI sản phẩm của bạn (giả sử chúng không phải là cốt lõi). Donith đổi mới nơi bạn donith phải và thương hiệu doanh nghiệp là một mảnh đất cho sự đổi mới không cần thiết. Hơn nữa, các công ty khởi nghiệp nên có một thương hiệu, không phải nhiều thương hiệu và thương hiệu phụ, mà tôi thấy là vấn đề phổ biến ở nhiều công ty khởi nghiệp.

Quản lý nhân viên là một lĩnh vực khác, nơi các công ty khởi nghiệp lật đổ, làm việc quá sức và thường thất bại trong nỗ lực đổi mới. Nếu bạn nghĩ rằng bạn có một quy trình duy nhất để tìm nguồn cung ứng, thu hút và tuyển dụng các kỹ sư, thì bằng mọi cách hãy dành thời gian. Tôi nghi ngờ nhưng, nếu thành công, nỗ lực đó có thể thay đổi đáng kể giá trị của công ty bạn.

Tuy nhiên, nếu bạn nghĩ rằng nó sử dụng tốt thời gian của bạn để cố gắng đổi mới nhân viên nội trú, phản hồi hiệu suất, đánh giá hàng quý, khuyến mãi hoặc hàng tuần tất cả các cuộc họp tay, bạn đang nhầm lẫn và phá hủy công ty của bạn ở mức tồi tệ nhất. Gọi mười người bạn làm việc tại các công ty lớn và crowdsource thực hành tốt nhất. Những thực tiễn tốt nhất này được hiểu rộng rãi và được thực hiện rộng rãi, và sự khác biệt là tối thiểu hoặc được cho là không liên quan.

Chúng tôi đã sao chép quy trình lập kế hoạch hàng quý của chúng tôi từ Google, tất cả các bàn tay hàng tuần của chúng tôi từ LinkedIn và danh sách các hoạt động tốt nhất được vay đi và về.

Tóm lại, chỉ đổi mới khi bạn phải. Mọi thứ khác là một sự xao lãng.

Bài học số 3: Tập trung vào các trường hợp cạnh

Thung lũng Silicon tràn ngập các truyền thuyết về các sản phẩm và đội ngũ tối thiểu. Tuy nhiên, có một số tình huống mà bạn thực sự nên tập trung vào các trường hợp cạnh.

Bạn đã từng nghe câu hỏi mẹo chưa, tại sao các ban nhạc rock lại yêu cầu M & Ms xanh trong phòng thay đồ của họ? Những người quản lý tour của họ yêu cầu họ. Mầm xanh M & Ms trong phòng thay đồ của bạn là một trường hợp cạnh cổ điển và họ đóng vai trò là một tín hiệu rất rõ ràng về việc nhà quảng cáo có đi cùng nhau hay không. Tập trung đúng vào các trường hợp cạnh có thể giúp bạn thực hiện và đo lường việc thực hiện của bạn.

Vào năm 2013, người đứng đầu bộ phận thu nhận tài năng của tôi nói rằng ông muốn cải tổ quy trình tuyển dụng của chúng tôi và tập trung chủ yếu vào kinh nghiệm của ứng viên bị từ chối. Phản ứng ngây thơ của tôi là, Chờ đợi, WTF?!? Bạn muốn tập trung vào những người lãng phí thời gian của chúng tôi?

Điều tôi đã bỏ lỡ trong cuộc thảo luận ban đầu đó nhưng đã nhận được sự đánh giá cao về việc làm thêm giờ là các ứng cử viên bị từ chối là một trường hợp cạnh tranh, và là một trường hợp cực kỳ quan trọng. Nếu bạn có thể làm cho quá trình tuyển dụng của bạn trở nên tuyệt vời đối với một ứng viên cuối cùng bị từ chối, chỉ cần tưởng tượng trải nghiệm sẽ tích cực như thế nào đối với những người khác. Và, hãy nhớ rằng, bạn từ chối cách nhiều ứng cử viên mỗi tuần hơn bất kỳ loại ứng cử viên nào khác.

Vậy chúng ta đã làm gì?

  • Chỉ định một nhà vô địch nội bộ cho cuộc phỏng vấn của họ và có mặt ở sảnh khi ứng viên đến.
  • Cung cấp cho họ một tour du lịch cá nhân, đăng ký với họ nhiều lần và đi bộ ra ngoài. Không bao giờ để ứng viên một mình trong hơn 5 phút.
  • Thiết kế từng bước của quá trình phỏng vấn để làm nổi bật các giá trị của chúng tôi và kiểm tra sự phù hợp. Một trong những giá trị doanh nghiệp của chúng tôi là GSD (hoàn thành tốt công việc) và dành một giờ để các ứng viên thể hiện khả năng của họ trong một dự án.
  • Cung cấp cho họ sự minh bạch đầy đủ vào mọi phần của quy trình (bao gồm tất cả các phản hồi tiêu cực) và cho họ biết phút mà họ không còn khả thi để xem xét.
  • Yêu cầu họ chấm điểm quá trình phỏng vấn của chúng tôi sau khi bị từ chối và cho chúng tôi phản hồi trực tiếp.

Kết quả rất có ảnh hưởng và số liệu thành công yêu thích của tôi là chúng tôi đã thuê nhiều kỹ sư được giới thiệu từ các ứng cử viên bị từ chối!

Một trường hợp khác mà tôi muốn nói đến là văn phòng từ xa. Bạn đã bao giờ làm việc trong một văn phòng từ xa cho một khởi nghiệp? Nó luôn luôn hút. Lý do nó hấp dẫn là trụ sở luôn tập trung vào một phiên bản khả thi tối thiểu của mọi chức năng của công ty. Khả năng tối thiểu tất cả các cuộc họp tay, ngoại vi, tiệc nghỉ lễ, phân phối schwag và danh sách này cứ lặp đi lặp lại.

Cách khắc phục vấn đề này rất đơn giản. Chỉ cần tập trung vào các trường hợp cạnh, văn phòng từ xa. Tôi đã nghe nói về các công ty di động đầu tiên nhưng tôi chưa bao giờ nghe nói về một công ty khác là văn phòng từ xa đầu tiên. Nếu bạn làm cho một chức năng công ty hoạt động tốt cho các văn phòng từ xa trước tiên, nó sẽ luôn luôn tuyệt vời cho trụ sở chính.

Bài học ở đây rất đơn giản - tập trung vào các trường hợp cạnh khi giải quyết cho trường hợp cạnh cũng tăng thanh cho lõi.

Bài học số 4: Hãy là một lỗ **

Trong khi nhiều người khởi nghiệp đăng ký vào quy tắc lỗ không có **, thì tôi cho rằng điều quan trọng là người sáng lập startup phải biết khi nào, ở đâu và làm thế nào để trở thành một lỗ ** trong ngành của họ.

Bezos, Zuckerberg, Jobs và gần như mọi CEO sáng lập thành công mà tôi biết cần phải tích cực khẳng định bản thân vào những thời điểm quan trọng. Bài học ở đây là có những trường hợp bạn phải là một lỗ ** và những tình huống đó hầu như luôn ở bên ngoài công ty của bạn (tức là trong ngành của bạn), không phải nội bộ.

Vào cuối năm 2008, ngành công nghiệp quảng cáo video đang ở trong tình trạng khó khăn và nền kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng. Một VP hiểu biết tại một công ty quảng cáo kỹ thuật số lớn đã nhìn thấy cơ hội tạo dựng sự nghiệp. Anh quyết định chuyển 20 triệu đô la tiền quảng cáo từ truyền hình sang video kỹ thuật số.

Động thái này ngay lập tức khiến công ty này trở thành nhà quảng cáo video kỹ thuật số lớn nhất thế giới với gần 10% toàn bộ thị trường quảng cáo video kỹ thuật số. Cuộc đuổi bắt? Công ty muốn trả CPM 3 đô la (chi phí cho 1000 lần hiển thị), thấp hơn khoảng 75% so với tỷ lệ thị trường hiện tại.

Mặc dù có thể an toàn khi cho rằng BrightRoll là công ty đầu tiên tiếp cận, nhưng nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng chúng tôi là người đầu tiên kinh doanh. Các đối tác nhà xuất bản lớn nhất của chúng tôi vào thời điểm đó là ESPN, CNN và những người tương tự, và tất cả họ đều từ chối chiến dịch một cách dứt khoát khi chúng tôi mang đến cho họ và nói với chúng tôi rằng họ cũng đã từ chối khi nhà quảng cáo tiếp cận trực tiếp với họ.

Trên thực tế, họ không chỉ nói không mà còn có những lời lẽ cay nghiệt đối với chúng tôi vì đã tự mình thực hiện chiến dịch. Đầu video kỹ thuật số tại một nhà xuất bản lớn và SVP, Bán hàng tại một trang web video lớn đều gọi cho tôi để nói với tôi rằng, tôi đã thực hiện một dịch vụ cho doanh nghiệp quảng cáo video, và đây là một lỗ ** di chuyển.

Điều mà các đối tác hiểu lầm là đây là sự gián đoạn thị trường cổ điển. Họ đã hạn chế hàng tồn kho để bán và đang cố gắng giữ giá cao thông qua suy thoái kinh tế. Chúng tôi là một nền tảng phần mềm không sở hữu hàng tồn kho nhưng có quyền truy cập vào số lượng lớn hàng tồn kho chưa bán. Các chiến dịch quảng cáo giá thấp, khối lượng lớn đã phát huy thế mạnh của chúng tôi và nhà quảng cáo này cuối cùng đã trở thành một trong những đối tác quảng cáo lớn nhất và quan trọng nhất của chúng tôi trong nhiều năm.

Một ví dụ khác về việc thực sự là một lỗ ** cũng xuất hiện vào năm 2008. Vào thời điểm đó, nhiều đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đang bán các chiến dịch quảng cáo video và sau đó chạy chúng trong kho hiển thị mà không có khách hàng biết. Cách làm này khó cạnh tranh vì họ có thể bán các chiến dịch với giá chỉ bằng một nửa và khách hàng sẽ cho rằng họ có sản phẩm tốt hơn hoặc mối quan hệ nhà xuất bản tốt hơn. Trong thực tế, những đối thủ cạnh tranh đã gian lận.

Sau khi thất bại trong việc thuyết phục người mua rằng hoạt động này không phải là lợi ích tốt nhất của họ, tôi quyết định chỉ gọi những người tham gia. Tôi đã đặt ra cụm từ khiêu khích là Fake fake pre-roll '(về cơ bản có nghĩa là quảng cáo video giả) và viết một dòng chú thích cho AdWeek giải thích vấn đề. Sau đó tôi đã đăng lên blog của mình một bài viết với tất cả các công ty liên quan, các nhà quảng cáo và chiến dịch bị ảnh hưởng và cung cấp ảnh chụp màn hình, liên kết và chi tiết hơn.

Gọi công khai khách hàng của bạn chắc chắn là rủi ro và đặt tên trực tiếp cho đối thủ cạnh tranh của bạn là táo bạo để nói rằng ít nhất. Có phải tôi là một lỗ **? Có tội như bị buộc tội, nhưng dù sao cũng có hiệu quả.

Bốn năm sau, vấn đề pre-roll giả đã thực sự phát triển mạnh mẽ. Một trong những đối thủ của chúng tôi đã lấy ý tưởng này thậm chí mua thêm tên miền FakePreroll.com và phát triển một chiến dịch tiếp thị mạnh mẽ hơn nữa xung quanh vấn đề này. Như họ nói, một lỗ ** xứng đáng khác.

Bài học ở đây là hãy chuẩn bị để trở thành một lỗ ** hiệu quả trong ngành của bạn, khi cần thiết.

Lưu ý: Những chiếc áo phông này không phải là một trò đùa và thực sự được tạo ra bởi một người khởi nghiệp. Những chiếc áo phông đáng ghét hơn tôi từng thấy là từ người chủ cũ của tôi, một ngân hàng đầu tư tên là Robertson Stephens, vào năm 2000. Những chiếc áo phông đó bao gồm cụm từ trước đó Cảm ơn nền kinh tế cũ, chúng tôi sẽ lấy nó từ đây và vui nhộn khẳng định không có thị trường tăng giá cho những ý tưởng tốt.

Bài học số 5: Nhận định giá thấp

Bạn đặt giá và tôi sẽ thiết lập các điều khoản.

Trước BrightRoll, tôi đã làm việc tại một công ty tên là Plaxo và chúng tôi đã có một hội đồng mà những người sáng lập mơ ước. Hội đồng quản trị của chúng tôi bao gồm Mike Moritz, Ram Shriram, Tim Koogle, Ron Conway, Jon Callaghan và những người khác. Vấn đề duy nhất là chúng tôi đã dành một tuần để chuẩn bị cho mỗi cuộc họp hội đồng quản trị và một tuần khác xử lý các mục hành động từ mỗi cuộc họp hội đồng quản trị mỗi tháng. Chúng tôi thực sự chỉ có hai tuần một tháng để hoàn thành mọi việc.

Tại BrightRoll, các ưu tiên gây quỹ của chúng tôi là (theo thứ tự):

  1. Kiếm tiền từ những người mà chúng ta biết
  2. Đảm bảo rằng các nhà đầu tư có khả năng làm hỏng công ty thấp
  3. Nhận điều khoản công bằng, sạch sẽ

Ưu tiên này sẽ luôn dẫn đến định giá thấp. Tại sao? Đầu tiên, giới hạn nhóm nhà đầu tư của bạn ở mức rủi ro thấp, các thực thể được biết đến có nghĩa là bạn đang loại trừ nhiều nhà đầu tư tiềm năng. Thứ hai, yêu cầu các điều khoản rõ ràng là một đảm bảo thực tế rằng bạn sẽ có mức định giá thấp hơn mức bạn có thể có.

Chúng tôi đã gặp nhau một lần một phần tư với tư cách là một hội đồng trong chín năm và về cơ bản không có vấn đề gì về cấp độ hội đồng. Chúng tôi không bao giờ dao động từ các điều khoản sạch trong bốn vòng tài chính

Kết quả? Vào năm 2008, ở đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng tài chính, chúng tôi đã không cần sa thải một nhân viên duy nhất và chúng tôi đã có thể huy động vốn từ các nhà đầu tư hiện tại của mình. Sáu năm sau chúng tôi đã bán công ty với một trong những bảng viết hoa sạch nhất tôi từng thấy trong sự nghiệp của mình.

Từ 2011 2011, hai trong số các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi đã huy động được số tiền khổng lồ, khiến tổng số vốn của họ tăng lên và định giá cao hơn gấp đôi chúng ta. Điều khoản của họ không rõ ràng và họ chọn tối ưu hóa để định giá hơn các yếu tố quan trọng khác. Cả hai công ty cuối cùng đã bị buộc phải công khai bởi các nhà đầu tư của họ và khi chúng tôi bán vào năm 2014, vốn hóa thị trường kết hợp của họ chưa bằng 1/2 giá bán của chúng tôi.

Bài học ở đây là định giá cao không bằng thành công. 10% của một cái gì đó có giá trị hơn 50% không có gì.

Bài học số 6: Trở thành bộ lạc

Hai bài học cuối cùng của tôi là về văn hóa và cuốn sách hay nhất tôi từng đọc về văn hóa khởi nghiệp thành công là Tribe của Sebastian Junger. Trớ trêu thay, cuốn sách không phải là về khởi nghiệp hay văn hóa.

Cuốn sách nói về thực tế rằng chúng ta có bản năng mạnh mẽ thuộc về các nhóm nhỏ được xác định bởi mục đích và sự hiểu biết rõ ràng. Những nhóm này được gọi là các bộ lạc. Các công ty khởi nghiệp không phải là gia đình, tiểu đoàn hay thậm chí là tương tự tồi tệ hơn như tình huynh đệ.

Khởi nghiệp là bộ lạc. Hoặc, ít nhất là những người thành công là.

Trong khi chính trị không nên có một vị trí trong một công ty khởi nghiệp, bộ lạc nên hoạt động tràn lan. Các thành viên của bộ lạc sống trong các khu vực gần nhau, hỗ trợ lẫn nhau, giữ nhau có trách nhiệm và tôn trọng tình trạng dựa trên giá trị gia tăng thay vì tên hoặc tiêu đề. Chủ nghĩa bộ lạc này sinh ra lòng trung thành đáng kinh ngạc, mục đích chung và một đạo đức bình đẳng. Khi mọi người thuộc về một bộ lạc, cuộc sống của họ có ý nghĩa hơn và khi bộ lạc đó là một công ty khởi nghiệp, họ chuyển núi cho công ty.

Một lĩnh vực mà bộ lạc này có thể trả cổ tức rất lớn là thông tin cạnh tranh. Một trong những nguồn thông tin cạnh tranh tốt nhất cho người khởi nghiệp là khách hàng của bạn. Khách hàng nói với nhân viên của bạn thông tin mọi lúc về đối thủ, sản phẩm và thách thức của đối thủ. Nếu startup của bạn là một bộ lạc, mọi khía cạnh của công ty bạn sẽ trở thành điểm nhấn để thu thập thông tin. Độ sâu của thông tin chúng tôi nhận được trong những năm qua vẫn khiến tôi lắc đầu không tin.

Nếu sai lầm tồi tệ nhất là không biến công ty của bạn thành một bộ lạc, thì điều tồi tệ thứ hai là không nhận ra đối thủ nào của bạn đã thành công trong việc này. Để được cụ thể, phỏng vấn một nhân viên bộ lạc cạnh tranh trong tình trạng nguy hiểm của bạn.

Một lĩnh vực thứ hai mà bộ lạc là một lợi thế rất lớn là giữ chân nhân tài. Phần lớn các nhân viên đầu tiên tại BrightRoll vẫn đang làm việc cùng nhau mười năm sau đó! Điều đó không xảy ra trong các công ty mới thành lập, nó xảy ra ở các bộ lạc. Nhân viên (ít nhất là những người tốt) rời khỏi bộ lạc tạo ra cảm giác mạnh mẽ về sự phản bội và sự phẫn nộ tập thể trong nhóm đồng đẳng của họ. Hãy nhớ rằng, thực tế mà nói, một nhân viên mạnh mẽ rời khỏi một công ty khởi nghiệp thực sự khiến bộ lạc có nguy cơ sống sót cao hơn.

Tại một thời điểm, nhóm của chúng tôi đã trở nên rất thất vọng bởi những nỗ lực liên tục để câu trộm nhân viên của chúng tôi đến nỗi chúng tôi đã tạo ra một honeypot LinkedIn. Về cơ bản, chúng tôi đã tạo một hồ sơ cho một kỹ sư giả tại BrightRoll và sau đó chúng tôi đã chia sẻ nội bộ tất cả các mối quan tâm trong nước mà nhân viên này đã nhận được từ các nhà tuyển dụng. Đây là một chiến thắng-thắng. Đội ngũ kỹ thuật của chúng tôi thấy thoải mái khi biết các nhà lãnh đạo trong công ty nhận thức đầy đủ về giá trị thị trường của họ và ban lãnh đạo đã đạt được sự minh bạch mạnh mẽ về những gì thực sự xảy ra với các kỹ sư của chúng tôi hàng ngày.

Lưu ý bên lề: Một trong những thủ thuật thu thập thông tin yêu thích khác của tôi là để email của @ litroll.com truy cập vào địa chỉ email của tôi. Lượng thông tin đi qua các địa chỉ email sai chính tả và thư rác ném bom thảm là không thể tin được.

Trong khởi nghiệp, bạn có ít công cụ cạnh tranh và bộ lạc có thể là một trong những công cụ mạnh nhất.

Bài học số 7: Tình yêu là cuối cùng

Một trong những đoạn yêu thích của tôi trong cuốn sách Junger, định nghĩa hành vi của bộ lạc:

Hành động theo cách của bộ lạc chỉ đơn giản là sẵn sàng hy sinh đáng kể cho cộng đồng của bạn.

Và hy sinh bạn sẽ. Trên thực tế, định nghĩa tốt nhất mà tôi biết về một doanh nhân là một người ăn cắp tài nguyên từ nhà và mang chúng đi làm.

Là một CEO sáng lập, bạn sẽ có những hy sinh đáng kể và nhiều người trong số họ sẽ đến từ nhà. Bạn sẽ dành ít thời gian hơn cho gia đình, bạn bè, con cái và nhiều lúc bạn sẽ sống một cuộc sống cô đơn. Một lần nữa, từ Junger:

Lãnh đạo thực sự - loại người sống phụ thuộc vào - có thể yêu cầu những người mạnh mẽ đặt mình vào vị trí cuối cùng.

Lãnh đạo khởi nghiệp thực sự đòi hỏi bạn phải sẵn sàng là người cuối cùng. Trong thực tế, bạn nên yêu là cuối cùng. Vào những thời điểm khác nhau, bạn chắc chắn sẽ là người cuối cùng rời khỏi văn phòng, cuối cùng đi nghỉ, cuối cùng để trả một mức lương đầy đủ và danh sách này tiếp tục.

Để rõ ràng, tôi không tranh luận rằng người sáng lập là nạn nhân. Cách xa nó. Tôi lập luận rằng để trở thành một CEO sáng lập thành công đòi hỏi nhiều kỹ năng, sự hy sinh và khả năng lãnh đạo. Hơn nữa, nó chính xác là sự pha trộn độc đáo của sự phấn khích và nghi ngờ, danh tiếng và sợ hãi, và sự giàu có và rủi ro, khiến cho cuộc hành trình trở nên đầy thách thức nhưng vẫn rất bổ ích.

Dành chín năm cuộc đời chuyên nghiệp của tôi để xây dựng một công ty khởi nghiệp, với tất cả các cam kết và hy sinh cần thiết, là một quyết định của gia đình và tôi được hưởng lợi rất nhiều từ một người vợ và gia đình cực kỳ hỗ trợ. Sau khi suy ngẫm, tôi nhìn vào giai đoạn này trong cuộc đời và say sưa trong tất cả gia đình tôi và tôi đã đạt được từ nó.

Trong thực tế, tôi vững chắc trong tình trạng tăng trưởng sau chấn thương.

Tăng trưởng sau chấn thương là trạng thái tâm lý tích cực trải qua do nghịch cảnh và những thách thức khác để tăng lên mức độ cao hơn của chức năng.

Và, thật là một trạng thái tuyệt vời và may mắn khi ở trong đó. Nếu tôi có thể, tôi rất thích ở trong trạng thái này cho đến hết đời. Nếu điều đó có nghĩa là cuối cùng - thì hãy cho tôi biết nơi đăng ký!