Nó thời gian để suy nghĩ lại chương trình khuyến mãi

Hãy để nói rằng bạn có một đội ngũ tuyệt vời và họ đang nhận được kết quả. Điều đó có nghĩa là khi đánh giá hiệu suất hàng năm, họ sẽ muốn nói về tiền. Và khuyến mãi.

Nhưng trước khi bạn thay đổi cấu trúc nhân viên quá nhiều, hãy dành một chút thời gian để thực sự nghĩ về các chương trình khuyến mãi. Có thể thế giới doanh nghiệp đã đào tạo bạn để nghĩ rằng các chương trình khuyến mãi luôn có nghĩa là cho nhân viên nhiều trách nhiệm hơn và báo cáo trực tiếp.

Vấn đề với điều đó không phải là tất cả mọi người đều bị cắt ra để quản lý, bất kể họ có năng lực và tài năng đến đâu.

Ví dụ, chỉ vì một nhân viên bán hàng xuất sắc trong việc đóng cửa doanh số không có nghĩa là họ sẽ giỏi trong việc quản lý một nhóm nhân viên bán hàng. Những vị trí đó đòi hỏi hai bộ kỹ năng rất khác nhau.

Các công ty khởi nghiệp và doanh nhân đang ở một vị trí độc nhất để làm thay đổi cách thức cũ để thưởng cho những nhân viên đặc biệt. Trong khi nhiều công ty đưa ra quyết định thăng tiến trên cơ sở hàng năm, thì các công ty mới thành lập đã gắn liền với lịch theo cách đó. Mọi thứ thay đổi nhanh chóng trong thế giới này và các quyết định nhân sự của chúng tôi thường phản ánh những thay đổi đó.

Vì vậy, chúng tôi đã sử dụng một loại chiến lược xúc tiến khác.

Chúng tôi có thể trình bày những gì chúng tôi yêu thương gọi:

Mô hình Blaze-Your-own-Path

Phải có một loại nhân viên nhất định để phát triển trong một công ty khởi nghiệp - những người thích môi trường làm việc nhịp độ nhanh và ghê tởm hiện trạng. Hiểu được điều đó về đội ngũ của chúng tôi, chúng tôi đã phát triển một cách tiếp cận độc đáo để thăng tiến nghề nghiệp.

Chúng tôi khuyến khích nhóm của chúng tôi tìm ra phân khúc riêng và cung cấp cho họ các công cụ cần thiết để theo đuổi nó. Nếu nó hoạt động ra, chúng tôi nói chuyện tiêu đề và bồi thường.

Không phải tất cả mọi người đều bị cắt ra để quản lý, bất kể họ có năng lực và tài năng đến đâu.

Vì vậy, nói rằng một thành viên của nhóm hoạt động của chúng tôi tư vấn với người cho vay mỗi ngày. Nhân viên đó ở một vị trí hoàn hảo để tìm hiểu những người cho vay muốn gì và làm thế nào chúng ta có thể làm việc với họ. Tất cả những gì họ cần là một kế hoạch khả thi và phê duyệt quản lý để bắt đầu một nhóm cho vay và tận dụng các mối quan hệ đó.

Đôi khi, sự tiến bộ tồn tại trong một bộ phận khác. Trên thực tế, một vài thành viên trong nhóm bán hàng của chúng tôi đã bắt đầu giúp đỡ các dự án ở các bộ phận khác để xem họ có thích công việc này không. Cho đến nay, một số nhân viên của chúng tôi đã thực hiện bước nhảy vọt từ bán hàng sang bảo lãnh và vai trò tuân thủ theo cách này.

Nếu nó có kết quả, chúng tôi làm cho vị trí chính thức. Nó cho phép cả chúng tôi và nhân viên xem vai trò đó có phù hợp hay không.

Nghe có vẻ hoang dã phải không? Nhưng hãy nghe chúng tôi.

Tại sao nó hoạt động

Mô hình BYOP mang lại lợi ích cho công ty và nhân viên của chúng tôi theo một số cách chính:

  • Nó cho thấy vị trí là cần thiết và được hiệu đính. Đây là một vấn đề lớn. Cho phép nhân viên của chúng tôi thử nghiệm các vị trí mới trước khi chính thức chuyển sang vai trò cho phép họ xem họ có thích công việc mà họ sẽ được thăng chức hay không. Nó cũng cho chúng ta thấy vai trò có lợi như thế nào.
  • Nó xây dựng niềm tin. Để các thành viên trong nhóm của chúng tôi đánh giá, lập kế hoạch và theo đuổi con đường sự nghiệp của riêng họ (tất nhiên là có đầu vào và hướng dẫn) cho họ thấy chúng tôi tin tưởng vào chuyên môn của họ. Nó cũng giành được sự tin tưởng và tôn trọng của toàn công ty khi họ thành công.
  • Nó làm tăng sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu cho thấy khi nhân viên có quyền tự chủ, họ hài lòng hơn với công việc của họ. Và các nghiên cứu cho thấy nhân viên hài lòng có năng suất cao hơn và tham gia vào công việc của họ. Thắng-thắng.
  • Nó tránh nguyên tắc Peter. Nguyên tắc Peter đặt ra cho mỗi nhân viên được thăng cấp thông qua hệ thống phân cấp của công ty cho đến khi họ đạt được một vị trí mà họ không còn có thể xuất sắc nữa, vì vậy họ giữ vai trò đó vì họ có thể được thăng chức qua đó. Theo nguyên tắc này, mọi vị trí trong một hệ thống phân cấp cuối cùng sẽ được lấp đầy bởi những nhân viên không có khả năng phù hợp với vai trò của họ. Chúng tôi tránh điều đó bởi vì chúng tôi không bao giờ đề bạt ai đó đến một vị trí mà họ có thể phát triển mạnh - họ đã chứng minh được năng lực ở những gì chúng tôi khuyến khích họ.

Lý thuyết đằng sau chiến lược này là những người được thúc đẩy sẽ tự chọn cho mình những nhiệm vụ họ muốn đảm nhận và vai trò họ muốn đảm nhận. Chúng tôi tin rằng sự tự chủ và động lực, chúng tôi tin rằng điều đó làm cho nhóm của chúng tôi rất khác biệt.