Đối mặt với khách hàng, tư duy sản phẩm, trực tiếp nhiều sản phẩm và các Shenanigans khác

Một số suy nghĩ về cà phê về các từ thông dụng sản phẩm khác nhau

  • Các đội không có tính năng. Việc chia công ty thành 1) nhóm sản phẩm / tính năng và 2) hoạt động của Google (hoặc nhóm phụ trợ hoặc cơ sở hạ tầng) tạo ra sự phân đôi giả. Đằng sau quyết định này luôn luôn là một loạt các giả định được đưa vào biểu đồ tổ chức và cách các đội được tài trợ. Những giả định này hiếm khi được thử thách, và chúng nên được. Các đội bóng trung tâm chi phí thấp được tài trợ bởi các đội đấu tranh, bị quỷ ám và chỉ cần nói **** (cuối cùng). Họ đi vào chế độ sinh tồn.
  • Sản phẩm và khách hàng. Để thu hút bất kỳ sự chú ý nào, các bộ phận bắt đầu gọi những thứ khác là các sản phẩm của thành phố, đó là các sản phẩm, và bắt đầu đề cập đến các đối tác nội bộ như là khách hàng của họ. Một mặt điều này là tốt - họ đã suy nghĩ về giá trị, khả năng tồn tại và cơ hội - nhưng bạn có nguy cơ KHÔNG lập bản đồ các hoạt động cho khách hàng thực sự. Và bạn có nguy cơ tất cả các tối ưu hóa địa phương đi kèm với việc xây dựng vương quốc và vẽ ranh giới xung quanh mọi thứ.
  • Tư duy sản phẩm của VÒNG là tuyệt vời và có khả năng nguy hiểm. Tôi đưa ra rằng các sản phẩm là một cơ chế phân phối giá trị. Để cung cấp giá trị, bạn cần có một người khác với mục tiêu và nhu cầu. Vấn đề là các đội phải lòng cơ chế lựa chọn giao hàng (giải pháp của họ,) và đánh mất bức tranh lớn. Khi tổ chức khuyến khích các sản phẩm riêng lẻ đóng một số tiền - trừ khi các sản phẩm này hoàn toàn độc lập - bạn sẽ thấy tất cả các loại chống mẫu xuất hiện (ngoài hành vi mà bạn đang tìm kiếm). Tư duy sản phẩm rất hữu ích khi được xem như là một phản đề đối với tư duy dự án trực tuyến, nhưng có rất nhiều hành lý trong các hệ sinh thái phức tạp.
  • Mở rộng và SKU. Giả định trung tâm đằng sau các công ty SaaS là ​​họ sẽ tận dụng cơ sở khách hàng của mình để mở rộng doanh thu. Điều này truyền cảm hứng cho các chiến lược đa sản phẩm của người dùng, theo đó có nhiều SKU để bán. Bạn chỉ có thể tăng giá trên sản phẩm ban đầu của Google rất nhiều, ngay cả khi nó cực kỳ có giá trị và được định giá ồ ạt. Nhưng những điều này thực sự là sản phẩm? Hay là họ gói? Một người quản lý sản phẩm và GM không tạo ra sản phẩm, đặc biệt là khi các sản phẩm này được tích hợp mạnh vào các sản phẩm khác của Cameron, và chia sẻ khách hàng / người dùng mục tiêu có nhu cầu và mục tiêu tương tự.
  • Lớp và lớp. Mỗi silo bạn tạo trong tổ chức của bạn sẽ yêu cầu một lớp quản lý và phối hợp khác để đệm các lợi ích ích kỷ vốn có của bộ phận Hồi giáo. Tôi ghét khi sản phẩm của Nhật Bản chỉ là viết tắt cho chương trình nghị sự của Google. Và đó là những gì bạn thấy.
  • Sản phẩm? Các giải pháp? Hãy chú ý đến nhiều cách khác nhau mà các công ty SaaS phải vật lộn với sự thúc đẩy này giữa các kết quả (ví dụ như những điều như Khám phá Cảnh sát, Truyền thông trực tuyến) và nhu cầu bán nhiều thứ hơn, làm hài lòng các nhà đầu tư và tìm ra cách cấu trúc các nỗ lực phát triển sản phẩm của họ. Luôn luôn có một loại Luật Conway hấp dẫn và Luật Đảo ngược Conway có hiệu lực.
  • Doanh thu mua hàng. Mua lại hành động tung hứng vĩnh cửu. Bạn có nhanh chóng gấp chúng lại ở thành phố hay không, hay để chúng là độc lập. Cùng đi cho các đội tàu cao tốc khám phá ý tưởng sản phẩm mới. Thật khó để tránh LỚN LỚN LỚN, theo đó mọi người hợp lý hóa tất cả các loại nền kinh tế có quy mô và sự hiệp lực không thành hiện thực. Cái bẫy Synergy là có thật. Nó là hiện thân của một danh sách các xu hướng nhận thức. Tôi không thể đếm được bao nhiêu lần tôi đã nghe - một năm sau - Sinh ồ, tốt, chúng tôi đã không tính đến [một số đặc điểm độc đáo của việc mua lại (hoặc nỗ lực đổi mới)] và cố gắng áp đặt [một số quy trình toàn cầu ] bởi vì chúng tôi nghĩ rằng nó sẽ làm mọi thứ dễ dàng hơn!
  • Hội tụ. Bạn chắc chắn sẽ thấy một sự thay đổi trở lại đối với dòng Omni-channel, khi công ty nhận ra rằng khách hàng / người dùng đang bị choáng ngợp. Khách hàng / người dùng không quan tâm đến biểu đồ tổ chức của bạn, và họ cảm thấy buồn chán và mệt mỏi vì bị ném đá. Giúp chúng tôi hoàn thành công việc! Nếu tôi thấy thêm một cửa sổ bật lên trong sản phẩm thì tôi sẽ hủy bỏ! Ngay lập tức mọi thứ bên trong cũng bắt đầu bùng nổ. Chúng tôi thực sự đang bán gì? TIỀN Tôi có nhận được hoa hồng khi họ mở rộng không? Tôi có thể bán thứ gì sáng bóng mới để đạt được hạn ngạch của mình?
  • Sản phẩm kế thừa. Và khốn đốn là sản phẩm kế thừa của người Hồi giáo, nơi tập trung kiếm được nhiều tiền, đưa ra một loạt các khách hàng hạnh phúc, tích lũy được một loạt các khoản nợ kỹ thuật và vẫn kiếm được hàng tháng sau khi kiếm được phần lớn doanh thu. Bạn có rất nhiều chuyên môn về miền được lồng vào đó, nhưng org đã chuyển trọng tâm sang những thứ sáng chói hơn. Những điều trớ trêu. Những thứ sáng chói là những gì mà các đội kế thừa đã tưởng tượng trong suốt thời gian mà họ đã quá hạn chế.
  • Hội tụ / Phân kỳ. Bạn có thể xem sự thay đổi này qua lại giữa các trải nghiệm không nhất quán và nhất quán như một dòng chảy và dòng chảy tự nhiên. Chúng tôi chuyển hướng sang đổi mới, và sau đó hội tụ đến nếp gấp trong trò chơi đổi mới đó. Chúng tôi khéo léo chấp nhận sự trùng lặp và lộn xộn, bởi vì không có nó, chúng tôi sẽ không làm được gì cả. Điều đó nói lên rằng, có những cách đúng đắn và những cách khác để nắm bắt sự trùng lặp và lộn xộn. Hãy xem xét các công ty thay thế các đơn vị đá vụn bằng một loạt các dịch vụ siêu nhỏ được thiết kế tinh xảo. Đột nhiên họ có một đống spaghetti microservice và shit đang nổ tung. Có một lợi ích ròng?
  • Tính nhất quán rất dễ dàng chỉ cần ném rất nhiều người và xử lý một cái gì đó. Nhưng loại nhất quán đó có chi phí sâu. Mở rộng quy mô về cơ bản là một câu hỏi về những gì phải duy trì nhất quán và những gì chúng ta chi tiêu / mất / hy sinh để đạt được sự nhất quán đó. Vì vậy, trong sự trở lại giữa sự hội tụ và sự khác biệt, bạn thấy rất nhiều nỗ lực để kiên định lực lượng, hoặc đứng yên khi các đội đấu tranh với một trận chiến chó ăn thịt tây hoang dã với hỗn loạn. Theo tôi thì không có gì hiệu quả cả. Một số tính nhất quán có thể có giá trị, vì vậy mẹo là tìm ra cách để đạt được nó với ít lực cản và nhược điểm nhất. Nhân đôi chiều cao của thành viên của một tổ chức không phải là sự lựa chọn đầu tiên của tôi, cũng không phải là thuê các nhóm quản lý dự án. Quá tốn kém.
  • Ví dụ về giá cả. Một ví dụ tuyệt vời về tính nhất quán của GIÁ rẻ, là tìm ra mô hình định giá đơn giản mà 1) khách hàng yêu thích, 2) ánh xạ tới những gì thực sự có giá trị, 3) là một cách đơn giản, và 4) mở rộng với các dịch vụ giá trị gia tăng mới. Điều này là khó thực hiện, nhưng oh rất hiệu quả khi bạn đóng đinh nó.
  • Đòn bẩy. Vì vậy, đóng cửa. Vâng, bằng mọi cách hãy nắm lấy sản phẩm của Think. Nhưng hãy nhớ rằng các sản phẩm là cơ chế phân phối liên kết một diễn viên với một kết quả. Khách hàng / người dùng không quan tâm những gì bạn gọi nó. Youllll luôn có những đòn bẩy tập trung / phân cấp, hội tụ / phân kỳ, kiểm soát / mới lạ, v.v. để chơi xung quanh. Nhưng nhận ra rằng chúng tôi có thể tự nhiên có dây để đảm nhận những thứ không thể bỏ qua.
  • Khách hàng / Nhóm trung tâm. Cuối cùng, 18, hãy chú ý khi bạn tối ưu hóa cho nhu cầu kinh doanh nội bộ của bạn (hoặc các chương trình nghị sự cá nhân) về nhu cầu của các nhóm và / hoặc khách hàng của bạn. Bạn có thể hấp thụ một lượng hỗn loạn khá lớn khi có niềm tin của Voi. Sự ổn định đi kèm với làm việc trong các vương quốc nhỏ là thoải mái, nhưng nó có thể không phải là cách tốt nhất cho khách hàng của bạn. Những nhân viên nhiệt huyết nhất của bạn sẽ nhanh chóng đánh hơi thấy sự không liên quan. Những hư cấu mà bạn tạo ra trong nội bộ (ví dụ: các sản phẩm của các bộ phận của các bộ phận và các bộ phận khác có thể không có sự cộng hưởng với những người thực hiện công việc và khách hàng sử dụng dịch vụ để hoàn thành công việc của họ.