Câu hỏi thường gặp về người quản lý

Ngoài các hoạt động 1 kèm 1 với các nhà quản lý eShares, tôi tổ chức một cuộc thảo luận quản lý hàng tháng để chia sẻ những thách thức, thành công, thất bại và bài học kinh nghiệm. Tôi thường được hỏi những câu hỏi về cách trở thành một người quản lý tốt hơn. Dưới đây là những câu hỏi thường gặp nhất và câu trả lời của tôi. Tôi đã chia sẻ những điều này với hy vọng chúng hữu ích cho những người khác làm việc để trở thành người quản lý tốt hơn.

Làm thế nào để tôi có được nhân viên thực hiện tốt hơn? Nói với họ những gì họ đang làm tốt.

Làm thế nào để tôi đưa ra phản hồi tiêu cực? Bằng cách tò mò.

Làm thế nào để tôi quyết định những gì để giao phó? Ủy thác công việc bạn muốn làm.

Tôi nên ưu tiên như thế nào? Sửa chữa các vấn đề. Sau đó ngăn chặn vấn đề.

Tôi nên xếp loại nhân viên như thế nào? Don mệnh. Dạy chúng tự đánh giá.

Khi nào tôi sa thải ai đó? Khi bạn biết họ có thể thành công.

Làm thế nào để tôi sa thải ai đó? Bằng cách xin lỗi về những thất bại của chúng tôi.

Tại sao có thể tôi chỉ nói cho mọi người biết phải làm gì? Bởi vì bạn càng có nhiều trách nhiệm, bạn càng có ít thẩm quyền.

Làm thế nào để tôi biết nếu tôi là một người quản lý tốt? Nhân viên nhờ bạn tư vấn.

Làm thế nào để tôi biết nếu tôi có đội ngũ quản lý tốt? Chết tiệt lăn lộn.

Làm thế nào để tôi có được nhân viên thực hiện tốt hơn?

Nói với họ những gì họ đang làm tốt.

Hầu hết các nhà quản lý cố gắng giảm thiểu một nhân viên làm việc xấu thay vì tối đa hóa công việc tốt của họ. Khi 98% nhân viên làm việc rất tốt và 2% thì không, các nhà quản lý đưa ra phản hồi về 2%.

Làm sao để không quản lý.

Chúng tôi làm điều này bởi vì các trường học đã dạy chúng tôi. Các bài kiểm tra bắt đầu với số điểm tối đa là 100 và điểm bị trừ cho mỗi câu trả lời sai. Nếu các bài kiểm tra bắt đầu từ 0 và được tính điểm cho mỗi câu trả lời đúng, chúng tôi sẽ được khuyến khích tiếp tục làm tốt hơn. Thay vào đó, chúng ta học cách sợ sai lầm và chỉ ra chúng ở những người khác.

Các công ty khởi nghiệp bắt đầu từ con số 0 và kiếm được điểm trên đường đi. Chúng tôi mở rộng điểm mạnh của mình thay vì giảm thiểu điểm yếu. Không có điểm tối đa. Tiến bộ ổn định, kết quả không như mong đợi, là thước đo.

Đối xử với nhân viên tương tự. Một nhân viên có một khoảng thời gian hữu hạn. Làm nhiều việc tốt sẽ để lại ít thời gian hơn cho công việc xấu. Nhân đôi những gì nhân viên của bạn làm tốt.

Nó cũng tạo ra một vòng phản hồi tích cực. Củng cố công việc tuyệt vời khuyến khích công việc tuyệt vời hơn, tạo ra nhiều củng cố hơn. Khi bạn cố gắng sửa chữa công việc xấu, điều tốt nhất bạn có thể hy vọng là ngừng đưa ra phản hồi.

Tối đa hóa công việc tốt thay vì giảm thiểu công việc xấu đòi hỏi sự kiên nhẫn và tự tin. Chống lại sự thôi thúc muốn nói với mọi người để làm tốt hơn. Thay vào đó, hãy nói với nhân viên khi họ làm điều gì đó tốt. Cần nỗ lực có ý thức để tìm ra những cơ hội này nhưng với thực tiễn, nó trở thành thói quen. Và người của bạn sẽ có hiệu quả hơn cho nó.

Làm thế nào để tôi đưa ra phản hồi tiêu cực?

Bằng cách tò mò.

Bắt đầu với tiền đề rằng nhân viên của bạn đã làm hết sức mình. Sau đó, câu hỏi trở thành lý do tại sao một nhân viên thông minh và có khả năng làm tốt nhất của mình?

Bạn không thể là một người quản lý tốt mà không có sự tò mò sâu sắc cho câu hỏi này. Các nhà quản lý yếu kém cho rằng nhân viên đã dùng các phím tắt, lười biếng hoặc chỉ là ngu ngốc. Điều này hiếm khi xảy ra.

Với sự quan tâm thật sự, hỏi Tại sao bạn lại làm (hoặc không làm) Cố gắng hiểu suy nghĩ của anh ấy mà không chỉ trích. Có ba kết quả:

  1. Bạn nhận ra anh ấy đã đúng và bạn đã nhầm. Nó xảy ra với tôi mọi lúc. Đây là kết quả tốt nhất.
  2. Anh ấy tự nhận ra lỗi lầm. Đây là kết quả tốt thứ hai.
  3. Anh giải thích tại sao nhưng không nhận ra lỗi lầm của mình.

Kết quả thứ ba thường là do nhân viên didn hiểu những việc cần làm hoặc anh ta không biết cách làm. Đầu tiên là một vấn đề giao tiếp. Thứ hai là một vấn đề đào tạo. Cả hai đều là lỗi của bạn với tư cách là người quản lý của anh ấy.

Công việc của bạn là chẩn đoán tình huống bạn đang gặp phải và khắc phục nó. Bạn sẽ muốn tự giải thoát mình và nói rằng, tôi đã nói với bạn là làm điều này hay, bạn nên biết cách làm điều đó. Hãy nhớ tiền đề rằng nhân viên của bạn đã làm hết sức mình. Vấn đề là bạn đã không giao tiếp đủ tốt hay bạn đã đào tạo anh ấy đủ tốt. Sửa lỗi hiệu suất của nhân viên của bạn bắt đầu với việc sửa lỗi quản lý của bạn.

Làm thế nào để tôi quyết định những gì để giao phó?

Ủy thác công việc bạn muốn làm.

Khi tôi hỏi câu hỏi này, hầu hết các nhà quản lý đều trả lời, tôi đã ủy thác cuộc gọi cho Mary vì cô ấy cần học cách xử lý một khách hàng giận dữ, hoặc, tôi đã ủy thác báo cáo cho John vì anh ấy giỏi viết lách.

Thật buồn cười khi các nhà quản lý hợp lý hóa việc cho nhân viên làm việc tồi tệ như một lợi ích cho họ. Người quản lý Mary Mary ủy thác cuộc gọi vì anh ta không muốn đối phó với khách hàng tức giận. Người quản lý của John, đã ủy thác bản báo cáo vì cô ấy không muốn viết nó.

Nhiều nhà quản lý coi vị trí của họ như một đặc quyền và ủy thác công việc shitty là một trong những đặc quyền. Họ là những người quản lý tệ hại.

Tôi có thể cung cấp cho bạn một quy tắc đơn giản để quyết định những gì để giao phó. Ủy thác công việc bạn muốn làm. Có nhiều lý do để làm điều này:

  1. Nhân viên sẽ thích làm việc cho bạn. Công việc bạn muốn làm có lẽ là công việc họ muốn làm, và họ sẽ là nhân viên hạnh phúc vì điều đó.
  2. Bạn sẽ đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai. Họ sẽ thấy bạn làm những công việc nặng nhọc, khốn khổ mà không ai muốn làm. Một ngày nào đó họ cũng sẽ muốn làm điều đó. Không phải vì họ thích công việc, mà vì họ thấy bạn làm việc đó với tư cách là người lãnh đạo của họ và họ cũng muốn trở thành người lãnh đạo.
  3. Bạn sẽ phát triển. Hầu hết mọi người muốn làm công việc họ giỏi. Nếu bạn ủy thác công việc bạn giỏi, phần còn lại sẽ chủ yếu là công việc bạn kém. Bạn sẽ đấu tranh, chịu đựng và học hỏi. Đó là nơi tăng trưởng đến từ.

Để mở rộng sự tương tự về thể thao của eShares 101, các huấn luyện viên khúc côn cầu nói về việc trượt băng đến những phần cứng của băng. Đây là băng trước khung thành nơi các hậu vệ trừng phạt các cầu thủ. Nhưng đây là nơi ghi bàn và những người chịu nhiều điểm nhất. Các nhà quản lý tốt nhất luôn được tìm thấy trên các phần cứng của băng.

Tôi nên ưu tiên như thế nào?

Sửa chữa các vấn đề. Sau đó ngăn chặn vấn đề.

Bạn sẽ thường nghe tôi nói, Sprint Sprint to the fire. Đây là tiếng kêu chiến tranh của quản lý cấp trung. Các nhà quản lý tốt nhất của chúng tôi không ngại tấn công các vấn đề, bất kể lớn và đau đớn như thế nào. Khi bạn nhìn vào những người quản lý tốt nhất của chúng tôi, họ không bao giờ ủy thác những vấn đề khó khăn. Nếu có một tòa nhà đang cháy, đó là nơi bạn sẽ tìm thấy chúng.

Khi vấn đề trước mắt của bạn được kiểm soát, hãy chuyển sang ngăn chặn vấn đề. Đây là những gì giám đốc điều hành tốt nhất của chúng tôi làm. Đó là một cách tốt để suy nghĩ về con đường sự nghiệp của người quản lý. Các nhân viên giải quyết vấn đề tốt nhất được thực hiện các nhà quản lý. Các nhà quản lý ngăn chặn vấn đề tốt nhất được thực hiện.

Tôi nên xếp loại nhân viên như thế nào?

Don mệnh. Dạy chúng tự đánh giá.

Nhân viên thường hỏi, tôi làm thế nào? Tôi đang trả lời, tôi nghĩ bạn đang làm gì? Tự đánh giá là kỹ năng quan trọng nhất bạn có thể dạy cho nhân viên. Tôi rất vui khi đưa ra quan điểm của mình, nhưng chỉ là phản hồi về họ. Họ có thể tự đánh giá mỗi ngày, phút và giây. Tôi may mắn nếu tôi thấy công việc của họ mỗi tuần một lần.

Điều này có vẻ lạ sau nhiều năm nhận được thẻ báo cáo và đánh giá hiệu suất của nhân viên. Các công ty (và trường học) đã thuyết phục chúng tôi rằng chúng ta nên được xếp loại. Nó có lợi cho các tổ chức để làm như vậy. Họ có thể sắp xếp, xếp hạng và lọc nhân viên. Họ có thể sử dụng nó để quyết định ai sẽ bắn và giữ. Họ có thể thiết lập bồi thường chống lại nó. Việc quản lý nhân viên như một sự phân phối điểm số sẽ dễ dàng hơn là những cá nhân độc nhất.

Nhưng nhân viên không đạt được gì từ nó. Thật ích kỷ cho chúng tôi khi giảm nhân viên xuống một lớp thư. Thay vào đó, chúng ta nên trở thành chuyên gia về con người của chúng ta. Điểm mạnh và điểm yếu của họ và cũng giúp họ trở thành chuyên gia.

Chúng tôi yêu cầu nhân viên có một sự nghiệp mười năm tại eShares. Nếu đánh giá duy nhất mà họ đưa ra là cấp bậc thư hoặc cấp bậc nhân viên, thì chúng tôi đã thất bại với tư cách là người quản lý. Họ xứng đáng hơn và kỹ năng quý giá nhất chúng ta có thể dạy họ là tự đánh giá. Họ sẽ thực hiện điều đó cho phần còn lại của sự nghiệp của họ.

Khi nào tôi sa thải ai đó?

Khi bạn biết họ có thể thành công.

Đây là lý do duy nhất bạn cần. Bạn không cần nhân viên đồng ý với bạn và bạn không cần xây dựng bằng chứng để biện minh cho quyết định của mình. Nếu bạn tin rằng nhân viên của bạn không thể thành công, hãy để họ đi nhanh chóng và nhân văn.

Kế hoạch cải thiện hiệu suất là phổ biến vì các nhà quản lý muốn nhân viên đồng ý rằng họ xứng đáng bị sa thải. PIP là tàn nhẫn. Nếu một nhân viên không thể thành công trong một môi trường hỗ trợ, anh ta sẽ không thành công trong một môi trường thù địch. Bạn đang thiết lập anh ta cho thất bại. Nếu bạn đang làm điều đó để xây dựng một trường hợp để bắn, bạn đặc biệt không tốt.

Làm mọi thứ để giúp nhân viên của bạn thành công. Nhưng khi bạn biết anh ấy có thể thành công, hãy để anh ấy đi ngay lập tức.

Làm thế nào để tôi sa thải ai đó?

Bằng cách xin lỗi về những thất bại của chúng tôi.

Trừ khi một nhân viên nói dối bạn trong cuộc phỏng vấn, đó là lỗi của bạn, bạn đang sa thải anh ta. Bạn đã có thông tin hoàn hảo và quyết định thuê anh ta. Hoặc bạn thuê không chính xác hoặc không hỗ trợ anh ta sau khi làm như vậy. Trong cả hai trường hợp đó là lỗi của bạn.

Không bao gồm gian lận hoặc hành vi phi đạo đức, tôi bắt đầu mọi cuộc trò chuyện thoát với:

Hôm nay là ngày cuối cùng của bạn tại eShares. Tôi xin lỗi tôi phải để bạn đi. Tôi muốn nói với bạn tại sao chúng tôi cho phép bạn đi và xin lỗi vì sự thất bại của chúng tôi trong việc giúp bạn thành công ở đây. Tôi cũng muốn nghe quan điểm của bạn để tôi có thể tốt hơn trong tương lai.

Chia sẻ lý do tại sao bạn đưa ra quyết định. Xin lỗi vì những điều bạn đã làm không tốt. Hỏi quan điểm của họ. Lắng nghe và học hỏi để bạn don phạm lại sai lầm tương tự.

Kết luận bằng cách đề nghị trở thành một tài liệu tham khảo theo cách chân thành. Đưa ra đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của họ và loại vai trò mà bạn nghĩ họ sẽ thành công. Phản hồi phổ biến nhất của tôi là nhân viên có kỹ năng tuyệt vời, nhưng sẽ làm tốt hơn trong một công ty lớn hơn với nhiều cấu trúc hơn. Ngay cả khi khởi nghiệp, eShares có thể là một nơi khó làm việc cho những người cần định hướng.

Tại sao có thể tôi chỉ nói cho mọi người biết phải làm gì?

Bởi vì bạn càng có nhiều trách nhiệm, bạn càng có ít thẩm quyền.

Bạn càng cao trong tổ chức, bạn càng có ít quyền kiểm soát. Josh, người đứng đầu sản phẩm của chúng tôi, là một trong mười nhà xây dựng sản phẩm hàng đầu ở Thung lũng Silicon. Trong một vài năm, anh ấy có thể sẽ đứng đầu năm, nếu không phải là đầu. Anh ấy có thể đi bất cứ nơi nào anh ấy muốn. Công việc của tôi là giữ anh ta ở đây. Anh ấy đã giành chiến thắng ở lại nếu tôi cố gắng phát huy quyền lực đối với anh ấy.

Đội của anh ấy cũng vậy. Họ trung thành với anh ấy hơn tôi vì anh ấy là quản lý của họ. Nếu tôi muốn một cái gì đó được xây dựng, Josh phải muốn xây dựng nó. Tôi có thể đặt hàng anh ấy hoặc đội của anh ấy để xây dựng nó.

Tổ chức của bạn càng lớn, càng có nhiều sức mạnh chuyển từ bạn sang các trung úy của bạn. Đây là sự thay đổi cơ bản trong việc trở thành một nhà quản lý của các nhà quản lý. Nó khó hơn nhiều so với việc quản lý các cá nhân, bởi vì bạn phải sử dụng ảnh hưởng hơn là chỉ huy. Bắt đầu thực hành ngay bây giờ.

Làm thế nào để tôi biết nếu tôi là một người quản lý tốt?

Nhân viên nhờ bạn tư vấn.

Lần đầu tiên một nhân viên hỏi bạn lời khuyên là một khoảnh khắc kỳ diệu. Nó báo hiệu rằng nhân viên cảm thấy được trao quyền trong công việc của họ và tin tưởng vào phán đoán của bạn để giúp họ làm tốt hơn. Tận hưởng khoảnh khắc nếu bạn đủ tốt để có được nó.

Các ngược lại cũng đúng. Nếu nhân viên của bạn không hỏi bạn lời khuyên, hãy tự hỏi tại sao. Đôi khi, nhân viên don cảm thấy thoải mái khi đưa ra quyết định của riêng họ. Đôi khi họ lo lắng rằng xin lời khuyên sẽ khiến họ trông không có khả năng. Dù bằng cách nào bạn không trao quyền cho họ.

Nếu nhân viên của bạn không hỏi bạn lời khuyên, hãy đặt hàng cho họ. Nó sẽ không có hiệu quả bạn muốn. Thay vào đó, hãy hỏi họ lời khuyên. Dẫn dắt bằng ví dụ và họ có thể sẽ làm theo.

Làm thế nào để tôi biết nếu tôi có đội ngũ quản lý tốt?

Chết tiệt lăn lộn.

Đây là kết quả hợp lý của việc ủy ​​thác công việc bạn muốn làm. Nếu không ai muốn làm công việc đi tiêu, và các nhà quản lý ủy thác công việc không phải là shit, thì các nhà quản lý bị mắc kẹt khi làm công việc đó. Và bạn càng lên cao, công việc shit càng cuốn theo bạn.

Mọi người đánh đồng khuyến mãi với đặc quyền. Điều đó không đúng ở eShares. Khuyến mãi tăng trách nhiệm nhưng không bao giờ đặc quyền. Trách nhiệm có nghĩa là chạy nước rút về phía đám cháy, làm nhiều công việc nhảm nhí hơn và ngăn chặn những vấn đề lớn hơn.

Tại eShares một chương trình khuyến mãi không có gì để ăn mừng. Đừng gọi người quản lý mới được thăng chức với lời chúc mừng. Thay vào đó, hãy gọi cho họ để nói, tôi đã nghe tin này. Tôi rất tiếc. Bạn co ổn không?"

Cảm ơn Joshua Merrill và James Seely đã giúp tôi viết và xuất bản.