15 điều bạn nên biết về người quản lý sản phẩm

Lưu ý: Một số nền tảng nhanh chóng cho danh sách này. Tại Amplitude (công việc hàng ngày của tôi), chúng tôi giúp các nhóm xây dựng các sản phẩm tốt hơn. Tôi đã rất ấn tượng bởi các nhóm sản phẩm của các giám đốc điều hành tài khoản, kỹ sư bán hàng và quản lý thành công của khách hàng. Nhóm có kinh nghiệm giúp tất cả các loại đội thành công hơn.

Điều đó nói rằng, chúng ta đang phát triển nhanh, điều đó có nghĩa là những người mới tham gia cần phải tăng tốc nhanh chóng. Quản lý sản phẩm và sản phẩm có thể gây nhầm lẫn từ bên ngoài. Vì vậy, tôi tập hợp danh sách các thách thức PM phổ biến này để giúp xây dựng sự đồng cảm / hiểu biết về các PM.

Bài đăng này có nghĩa là để xây dựng sự đồng cảm cho các nhà quản lý sản phẩm và để hiểu thế giới của họ tốt hơn một chút. Tôi đã tập trung vào những thứ khó khăn, vì vậy đừng mong đợi quá nhiều câu chuyện hay. Đừng cho rằng đây là phổ quát, nhưng hãy luôn tìm cách kết nối sâu sắc hơn với những thách thức của họ (và biến những thách thức đó thành cơ hội để tiến bộ). Đồng cảm đi một chặng đường rất dài.

Mục lục

  1. Ngày của họ thật điên cuồng
  2. Họ có thể bị rách về vai trò của họ
  3. Họ đang ở trung tâm của một cơn lốc xoáy
  4. Họ bị ném vào tận cùng
  5. Họ dự kiến ​​sẽ toát lên sự chắc chắn
  6. Họ có vai trò rất khác nhau tùy thuộc vào công ty
  7. Họ không thể đưa ra quyết định đơn phương
  8. Họ vật lộn với áp lực lên tàu tàu
  9. Họ là hoàng yến trong hầm than
  10. Họ thường phải chơi người quản lý dự án và người hướng dẫn
  11. Họ đến từ nhiều nguồn gốc khác nhau
  12. Họ chịu nhiều áp lực từ đội của họ
  13. Họ luôn luôn tung hứng với lý thuyết của người Viking và thực hành thế giới thực
  14. Họ đấu tranh với những kỳ vọng không thể
  15. Nó khó. Siêu khó.

1. Ngày của họ thật điên cuồng.

Thông thường là trải qua cả ngày như một PM, và hoàn toàn không làm gì cả. Lịch của bạn được xếp chồng lên nhau. Các cuộc họp được đặt trước. Có rất nhiều cuộc nói chuyện, nhưng dường như không có gì thực sự xảy ra (bên ngoài một loạt các mặt hàng mới để bạn theo dõi). Trong khi đó, nhóm của bạn đang ngồi đó với những câu hỏi quan trọng, bạn có hai trăm email chưa được trả lời trong hộp thư đến của mình, Slack đang bắn ra các thông báo trái và phải, và bạn có một cuộc hẹn với bác sĩ lúc 4:30 chiều bạn phải đến (vì bạn đã đến bỏ lỡ cuộc hẹn của bạn ba lần liên tiếp). Thật là điên cuồng.

Điều này có thể kéo dài trong nhiều tuần. Bạn biết rằng bạn phải thực hiện công việc sâu sắc - chiến lược, xây dựng bối cảnh, làm sáng tỏ những hiểu biết - nhưng bằng cách nào đó, tất cả đều ngả lưng vào một cuộc họp lộn xộn, Google Docs, báo cáo trạng thái và nói chung bị cuốn vào quán tính của tổ chức .

2. Họ có thể bị rách về vai trò của họ

Tôi nói chuyện với nhiều Thủ tướng, những người thừa nhận rằng cả hai đều yêu thích quản lý sản phẩm và cũng nghi ngờ rằng họ phù hợp để quản lý sản phẩm. Một số người bị lôi kéo bởi chủ nghĩa doanh nhân, chỉ để biết rằng họ phải dành cả ngày để chơi phòng thủ và thực hiện đặt cược của người khác. Một số người bị thu hút bởi triển vọng thực sự mang đến những thứ mới mẻ cho thế giới, chỉ để thấy rằng mang lại bất cứ điều gì thành công cho thế giới là rất khó, và hầu hết các vai trò PM đều liên quan đến việc tối ưu hóa các sản phẩm hiện có (và dành một phần tốt trong ngày trong các cuộc họp nói Không). Một số người muốn họ đã thử UX hoặc lập trình (hoặc cả hai) để được thực hành nhiều hơn. Đừng hiểu nhầm tôi, PM PM cũng yêu thích công việc của họ, nhưng có một sự căng thẳng với vai trò khó diễn tả.

3. Họ đang ở trung tâm của một cơn lốc xoáy

Trong một tuần, thậm chí một PM PM trực tuyến (nghĩ là PM cao cấp) có thể có tương tác với CEO, khách hàng, lãnh đạo bán hàng, kỹ sư tiền tuyến, lãnh đạo kỹ thuật, thành công của khách hàng, tiếp thị, hỗ trợ, người dùng (nếu khác biệt với khách hàng), và các đối tác kinh doanh. Tôi gần như chắc chắn thiếu người trong danh sách này. Bề rộng này là một trong những niềm vui của công việc, nhưng nó cũng có thể cực kỳ khó khăn để xử lý và làm chủ. Hãy tưởng tượng phải chuyển đổi bối cảnh thường xuyên như vậy. Lên cấp cao, bạn sẽ được hỏi chi tiết. Cung cấp chi tiết và ai đó sẽ hỏi bạn về lộ trình 12 tháng. Bạn sẽ nhảy từ một cuộc họp với những người tranh luận công khai về chiến lược công ty, đến một cuộc họp khác mà bạn được kỳ vọng sẽ là gương mặt sáng ngời, tràn đầy năng lượng của Hồi sản phẩm.

Để tốt hơn (hoặc tệ hơn, thường xuyên), bằng cách nào đó, bạn được coi là người gác cổng, người phải bị thao túng để có được bất cứ điều gì đã thực hiện. Điều đó đòi hỏi phải là chủ đề / mục tiêu của kỹ thuật xã hội, và trong những tình huống rối loạn nghiêm trọng mọi người chỉ làm việc xung quanh bạn. Trong khi đó, bạn có một đội ngũ các nhà sản xuất đam mê làm việc với những thứ bạn tình cờ ưu tiên. Áp lực nhà sản xuất là khốc liệt. Nếu họ nghĩ rằng bạn đang đi sai hướng, họ sẽ cho bạn biết điều đó - rõ ràng hoặc ngầm định (xem # 12 để biết thêm về điều này).

4. Họ bị ném xuống vực sâu

Nhiều Thủ tướng cơ sở (hoặc người chuyển sang PM) bị ném vào vực sâu. Họ được giao nhiệm vụ cho một đội, giao lại các hồ sơ tồn đọng cũ, được giao nhiệm vụ với việc đưa ra một lộ trình mới, và đặt ra. Cho đến khi bạn làm, mọi người không tin tưởng bạn. Nhưng khi bạn làm, họ cũng nghi ngờ điều đó! Bởi vì tất cả mọi người đều rất bận rộn và vì các PM được dự kiến ​​là tháo vát, bạn sẽ không thấy mức độ hỗ trợ và chăm sóc cho việc lên tàu mà bạn có thể thấy từ một tổ chức kỹ thuật. Tôi đã nói chuyện với các nhà lãnh đạo, những người nghĩ rằng, chìm đắm hoặc bơi bơi là một cách hợp lệ của việc tách lúa mì ra khỏi lúa mì. Những thách thức ở đây là vô cùng lớn. Hãy tưởng tượng rằng Thủ tướng cơ sở được kết hợp với một nhóm các nhà sản xuất có kinh nghiệm; họ sẽ bị ăn sống. Hoặc dạy nếu tất cả mọi người trong đội là đàn em; họ sẽ không nhận được sự giúp đỡ từ đội và sẽ lúng túng. Dù bằng cách nào, bạn có một vấn đề.

Đây không chỉ là xuống hạng cho những người ít kinh nghiệm. Gần đây, tôi đã nói chuyện với một Giám đốc Sản phẩm, người đã đưa ra một thách thức lớn - Nhận ra chiến lược nền tảng của chúng tôi - gần như không có nỗ lực nào để giúp họ xây dựng các kết nối và mối quan hệ trong toàn tổ chức. Đó là chìm hoặc bơi. Ba tháng sau họ đã phát hiện ra một khoảng cách lớn trong sự hiểu biết chia sẻ trên toàn bộ org - một khoảng trống cần phải đóng để thực hiện công việc của mình - nhưng chính trị quá khốc liệt để đi đầu.

5. Họ dự kiến ​​sẽ toát lên sự chắc chắn

Ngay cả khi mọi thứ không chắc chắn, các PM được dự đoán là chắc chắn - chắc chắn về ngày tháng (bạn có thể biết về trò chơi bóng chày), về lộ trình, về các vấn đề, về kết quả và về các chi tiết chính xác của ghi chú phát hành. Đây là một vấn đề, bởi vì rất nhiều những gì chúng tôi làm với tư cách là nhà phát triển sản phẩm - tại sao thực sự có cơ hội để bắt đầu - thực tế - phụ thuộc vào thực tế rằng mọi thứ không phải là chắc chắn. Nếu có sự chắc chắn, mọi người sẽ làm nó. Bạn cũng có thể trở thành một người quản lý dự án (lol).

Điều này thể hiện rõ nhất trong quá trình gây quỹ. Để tăng tiền, bạn thường cần phải cho thấy bạn có một tầm nhìn cho tương lai. Tầm nhìn đó là gì? Nếu bạn có một câu chuyện thuyết phục, nó sẽ giúp ích cho những nỗ lực gây quỹ của bạn. Vì vậy, dân gian sản phẩm cao cấp của Voi được yêu cầu vội vã dựng lên câu chuyện đó, tiền được quyên góp cho câu chuyện đó và 12 tháng18 tiếp theo (thời gian cần để chi tiêu) được dành để tung hứng những gì tồn tại trên mặt đất trước khi tăng, và câu chuyện mới này (một vài trang trong một bộ bài sàn).

Ngày ngày chúng ta thấy các Thủ tướng gây áp lực cho đội bóng ném vào đội, biện minh cho một hướng, và thậm chí trượt vào một chút nhà hát thành công (Hồi phản hồi là tuyệt vời! Nó rất khó. Hầu hết các PM đều biết sâu sắc những gì đang diễn ra và cảm thấy bị giằng xé. Một số người bị cuốn vào nhà hát chắc chắn đến mức họ bắt đầu tin vào Kool-Aid của chính họ. Tôi không biết là một kỹ năng khó để thành thạo.

6. Họ có vai trò rất khác nhau tùy thuộc vào công ty

Lấy một nhóm gồm 100 nhân viên bán hàng tại một hội nghị. Bây giờ, hãy đưa họ vào một căn phòng và bắt đầu đặt câu hỏi về vai trò của họ, động lực của họ, v.v ... Có khả năng sẽ có nhiều sự đồng nhất. Làm điều tương tự với PM và bạn có thể thấy rất nhiều sự đa dạng. Có mô tả công việc trên giấy PM trên giấy mà bạn có thể tìm thấy trực tuyến, và đó là thực tế. Tại sao? Thủ tướng đang đập nhẹ vào giữa mọi thứ, và do đó vai trò của họ phụ thuộc rất nhiều vào các cấu trúc, quan điểm và lực lượng tổ chức khác. Ngoài ra, quản lý sản phẩm phần mềm vẫn còn tương đối mới trong sơ đồ lớn, vì vậy bạn vẫn thấy rất nhiều sự khác biệt. Một ví dụ tuyệt vời: hãy xem xét vai trò của các nhà quản lý sản phẩm của Cameron trên khắp Facebook, Amazon, Netflix và Google. Có rất nhiều sự khác biệt. Một phần trong đó là kết quả của các mô hình kinh doanh khác nhau, và một phần trong đó là các nền văn hóa khác nhau (trở lại với những người sáng lập và nhóm đầu tiên).

Khi bạn thấy các thế hệ / làn sóng PM mới đi vào lực lượng lao động, bạn cũng có thách thức của các PM mới bị ảnh hưởng nhiều bởi những diễn giải hiện đại hơn về vai trò, chống lại những diễn giải kém hiện đại hơn. Vì vậy, ngay cả với một công ty duy nhất bạn thấy các định nghĩa rất khác nhau - ngay cả khi mọi người dường như đồng ý về sản phẩm nào.

7. Họ không thể đưa ra quyết định đơn phương

Tôi sẽ sử dụng khung các công cụ / sản phẩm mua hàng ở đây, nhưng bạn có thể chọn nhiều loại quyết định làm ví dụ. Lấy CMO, CIO, CTO mới hoặc tương tự. Họ đến trong những khẩu súng rực sáng mong đợi sẽ làm mọi thứ rung chuyển. Họ đã được cấp ngân sách cho các công cụ, tuyển dụng và sáng kiến ​​mới. Trong 90 ngày đầu tiên, họ dự kiến ​​sẽ có một kế hoạch, và sau đó sẽ được đưa ra một hoặc hai năm tiếp theo để thực hiện điều đó. Điều quan trọng (đối với các vai trò này), nhiều quyết định trong số này có thể được đưa ra đơn phương. CMO sẽ có một danh sách các công cụ họ cần mua (có thể tự tạo, tư vấn được tạo ra hoặc thực hành tốt nhất trên mạng) và họ sẽ có thể viết séc. Họ thậm chí có thể thuê một người có kinh nghiệm để điều hành các hoạt động của hệ thống trực tuyến. Điều này hiếm hơn nhiều khi nói đến một nhà lãnh đạo sản phẩm của Cameron.

Phát triển sản phẩm vốn có chức năng chéo. Quản lý sản phẩm cõng nhiều quyết định mua chính của nó trong các quyết định trong các nhóm khác. Các sáo ngữ là các nhà quản lý sản phẩm có ảnh hưởng, không có thẩm quyền. Mặc dù điều này không phải là tuyệt đối, nhưng nó vẫn đúng trong nhiều cài đặt. Ví dụ: Marketing kiểm soát trang web trên mạng. Tiếp thị về cơ bản có thể làm những gì nó muốn (và cài đặt bất kỳ công cụ nào nó muốn). Hãy thử làm điều đó với các sản phẩm trên mạng với một nhóm các kỹ sư nhiệt tình và nhiệt tình theo dõi mọi thay đổi, và bạn sẽ ngạc nhiên (đây là một điều tốt, chỉ là khó). Ví dụ, một CTO không xin phép cài đặt công cụ CI / CD miễn là nó nằm trong ngân sách của họ. Để sản phẩm của Cameron làm điều tương tự, họ sẽ cần phải mang nó đến ủy ban.

8. Họ phải vật lộn với áp lực lên tàu Tàu

Ngay cả trong các tổ chức phát triển, bạn vẫn sẽ thấy áp lực mạnh mẽ khi chỉ vận chuyển hàng mới. Công cụ mới là hữu hình. Các tính năng mới cảm thấy như tiến bộ. Công cụ mới bán. Học tập và thử nghiệm là tuyệt vời, nhưng nó không thể nhìn thấy và phần lớn không thể hiểu được bởi các nhà phát triển phi sản phẩm. Bạn nghĩ gì về một thử nghiệm thất bại là đáng giá?

Ngay cả khi họ biết cách tiếp cận tốt hơn của người dùng là có thể, bạn sẽ thấy các PM bị cuốn vào nhà máy tính năng. Có một áp lực đáng kinh ngạc là chắc chắn (xem ở trên), do đó, các nốt nhạc biến thành các kế hoạch được quy định để biến thành thiên vị xác nhận và chuyển giao cho kế hoạch. Thử nghiệm và phát triển dựa trên giả thuyết được xem là một điều gì đó mà chỉ xảy ra trong các bộ phim, và một bộ phim hay để có một tên lửa. Quay trở lại thế giới thực tế, bạn có thể mong đợi những thứ khác trên tàu. Điều này dẫn đến việc bị xung đột và một chút tuyệt vọng. Bạn hiểu rằng có một cấp độ tiếp theo trong nghề của bạn - và bạn muốn đến đó - nhưng ngày này khác xa với thực tế đó.

9. Họ là hoàng yến trong than đá

Vì nhiều lý do trên, chúng tôi thấy rằng các nhà quản lý sản phẩm và nỗi đau họ đang gặp phải là một dấu hiệu sớm của rối loạn chức năng tổ chức. Điều này có xu hướng xảy ra với các vai trò trung tâm của trung tâm cộng đồng với hầu hết mọi người. Đó là một loại phản ứng khác so với, giả sử, Bán hàng. Bán hàng chạm vào khách hàng, vì vậy họ sẽ có ý thức sớm khi đề xuất sản phẩm / giá cả / giá trị không đạt được mục đích. Điều này cực kỳ quan trọng (lưu ý đến các PM, lắng nghe Bán hàng). Sản phẩm cảm thấy rằng VÀ nỗi đau có thể gặp phải với nợ kỹ thuật, khó khăn trong việc hỗ trợ sản phẩm, khó chấp nhận sản phẩm và khó nhận được giá trị thực của sản phẩm đến thời gian gia hạn.

Bất kỳ căng thẳng / rối loạn chức năng nào giữa các nhà lãnh đạo đều chuyển sang các PM tuyến đầu (đến mức tôi thường có thể dự đoán những gì đang diễn ra ở cấp cao nhất dựa trên một cuộc trò chuyện nhanh với ai đó trong các rãnh phát triển sản phẩm). Khi mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp, sản phẩm cảm thấy nó. Khi mọi thứ không suôn sẻ (hầu hết mọi nơi), sản phẩm sẽ cảm nhận được điều đó. Điều này có thể làm phát sinh một số cơ chế đối phó khác nhau, từ sự tức giận / phòng thủ (tại sao họ không thể vận chuyển bất cứ thứ gì, hay tại sao bán hàng cứ bán những thứ mà chúng ta không làm ra) cho một loại chán nản ở mức độ thấp và học được bất lực.

10. Họ thường phải đóng vai người quản lý dự án và người hướng dẫn

Người quản lý sản phẩm thường thấy mình chơi người quản lý dự án và người hướng dẫn. Một mô hình mà tôi đã quan sát thường thấy là Thủ tướng phù hợp với những thách thức / căng thẳng của kỹ sư hơn là lãnh đạo kỹ thuật. Họ nhìn thấy nỗi đau đầu tiên so với từ xa, và cảm thấy có trách nhiệm mạnh mẽ để tạo điều kiện và cải thiện sức khỏe của đội. Họ cũng thường xuyên được yêu cầu chơi trò chơi her herder - điều phối các hoạt động, chọn phương pháp quản lý dự án phần mềm, tìm hiểu sâu về Jira và quản lý các nghi thức và hoạt động của Hồi giáo. Những chiếc mũ này rất quan trọng - ai đó cần phải đeo chúng - nhưng trên một lịch trình bận rộn, nó có thể chiếm đoạt tất cả thời gian có sẵn (và đánh thuế các kỹ năng của Thủ tướng). Quên chiến lược. Quên thu thập những hiểu biết. Công việc hàng ngày được dành cho việc chăn gia súc. Trong khi điều này là phổ biến, nó không phải là một tuyệt đối. Các đội có hiệu suất cao của đội cao thì khỏe mạnh hơn và cần ít sự giúp đỡ hơn Về lý thuyết, cách thức mà đội ngũ cung cấp có thể tùy thuộc vào đội và PM có thể là người tham gia vào quyết định đó (không phải là chất xúc tác hay người quản lý của nhóm).

11. Họ đến từ nhiều nguồn gốc khác nhau

Các nhà quản lý sản phẩm đến từ các nền tảng rất khác nhau bao gồm: kỹ thuật, thiết kế, tiếp thị, hỗ trợ, thành công của khách hàng, nhà phân tích kinh doanh, hoạt động, tư vấn quản lý, người sáng lập / doanh nhân và các lĩnh vực chuyên môn về lĩnh vực (ví dụ như chăm sóc sức khỏe). Rất, rất khó để đánh máy một PM, hoặc đưa ra các giả định về những gì thúc đẩy họ như một cá nhân. Một số người nắm bắt ý tưởng hợp tác với nhóm của họ, trong khi những người khác xem nhóm của họ là một phương tiện để kết thúc mục tiêu cá nhân của họ. Một số người yêu thích thế giới khởi nghiệp và cuối cùng muốn thành lập một công ty, những người khác là những người mọt sách thiết kế siêu sản phẩm. Một số người thích được đưa ra quyết định nóng bỏng, những người khác nhận được niềm vui chính từ việc tạo điều kiện cho các quyết định tuyệt vời từ nhóm của họ.

12. Họ chịu nhiều áp lực từ đội của mình

Hãy tưởng tượng bạn là một nhà thiết kế hoặc nhà phát triển. Bạn sắp trải qua 6 tháng 12 tiếp theo diễu hành theo một hướng nhất định. Nguồn gốc của quyết định đó? Người quản lý sản phẩm. Bây giờ, Thủ tướng dường như dao động một chút. Họ có vẻ hơi lỏng lẻo trong quyết tâm của họ. Họ không dẫn đầu với dữ liệu và không minh bạch về ý định của họ (hoặc, một lần nữa, có vẻ như vậy). Làm thế nào để bạn hành động? Bạn làm nghề gì? Và bạn sẽ làm gì nếu mọi thứ không trở nên tuyệt vời? Bạn bực bội. Bạn bắt đầu nghi ngờ thành viên nhóm quản lý sản phẩm của bạn. Bạn thậm chí có thể bắt đầu làm suy yếu quyết định của họ.

Vấn đề ở đây là mối quan hệ giữa người quản lý sản phẩm và kỹ sư / nhà thiết kế là rất, rất thú vị. Có nhiều giao diện da khác nhau trong game. Khi Thủ tướng nói là ok, chúng ta sẽ tiếp tục, MVP là đủ tốt! nó có thể có nghĩa là những điều rất khác nhau cho Thủ tướng và nhóm. Đội đã đào hầm trong các chiến hào đã được yêu cầu cắt ngắn công việc tốt của họ. Mối quan hệ có thể căng thẳng và căng thẳng, hoặc có thể dựa trên mối quan hệ căng thẳng lành mạnh, mà - giả sử nó không chỉ mang lại sự tầm thường - thực sự có thể mang lại lợi ích cho sản phẩm.

13. Họ luôn luôn tung hứng với lý thuyết của người Viking và thực hành thế giới thực

Tôi đã ám chỉ điều này ở trên, nhưng nó đáng để khám phá. Các nhà quản lý sản phẩm bị bắn phá hàng ngày với nội dung, sách và mọi người nói với họ về cách thức sản phẩm của chúng tôi được thực hiện. Không thiếu thông tin và học tập. Lấy một cái gì đó như có một kết quả trong tâm trí với mỗi sáng kiến. Nó làm cho ý nghĩa hoàn hảo. Hoặc ý tưởng của Google Sprint Sprint Sprint. Mát mẻ, âm thanh tốt. Bây giờ, hãy cố gắng làm điều đó trong thực tế giữa áp lực mạnh mẽ để vận chuyển, chắc chắn về mọi thứ và làm việc thông qua các rối loạn chức năng của nhóm của bạn. Nó khó! Tôi đã nói chuyện với rất nhiều nhà lãnh đạo sản phẩm cao cấp tại các công ty nổi tiếng, những người muốn, trong lòng họ, chấp nhận một số cách làm việc mới, nhưng đơn giản là không thể vận hành những cách này trong thế giới thực. Khát vọng là có. Nhưng quán tính cũng ở đó. Tôi đã có may mắn được nói chuyện với các đội từ một số công ty thường được coi là giỏi nhất trong lớp. Bạn biết gì? Các vấn đề vẫn như vậy. Đây là công việc lộn xộn.

14. Họ đấu tranh với những kỳ vọng không thể

Tôi rất thường xuyên bắt gặp các nhà lãnh đạo sản phẩm cao cấp, những người công khai nói điều gì đó giống như rất tốt, nhiều Thủ tướng của chúng tôi không cắt giảm nó. Khi tôi nói chuyện với những Thủ tướng đó, tôi phát hiện ra một môi trường để hoàn thành mọi việc - chứ đừng nói đến những điều đúng đắn của Cameron - là vô cùng khó khăn VÀ họ đang được hướng dẫn và đào tạo hạn chế. Vấn đề là các Thủ tướng tiền tuyến cảm thấy nghi ngờ. Họ nội tâm hóa nó, và cảm thấy như họ không bao giờ có thể làm một công việc tuyệt vời. Nó thậm chí có thể đưa họ đến nhà hát thành công và tìm kiếm những chiến thắng lớn, có thể nhìn thấy, chiến thắng với chi phí cho đội của họ và kết quả kinh doanh lâu dài. Thuê dựa trên khả năng điều hướng rối loạn chức năng dường như không phải là một cách tiếp cận lâu dài khả thi (với tôi), nhưng tôi biết điều này rất phổ biến.

15. Thật khó. Siêu khó.

Tóm lại, nó là siêu khó. Bạn đang ở trong một vai trò mơ hồ, dự kiến ​​sẽ trân trọng sự mơ hồ. Bạn bị ném vào trung tâm của tổ chức, và dự kiến ​​sẽ đi 90mph (và là một người lãnh đạo đầy tớ, và là một người giao hàng, và là một nhà trị liệu). Bạn đưa ra quyết định cho những người khác và họ có thể bắt đầu nghi ngờ bạn khi mọi thứ chắc chắn không được tung ra (vì nó khó). Bạn dựa vào nhóm của bạn, và họ dựa vào bạn. Và khi mọi thứ đi sai.